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Celui qui ne veut agir et parler qu'avec justesse finit par ne rien faire du tout. Friedrich Nietzsche

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Nourrir la confiance

Nourrir la confiance

La confiance est généralement faible dans les organisations, alors qu’il s’agit d’un véritable enjeu de performance. Comment identifier les comportements qui permettent de bâtir la confiance – ou, à l’inverse, qui risquent de la détruire ?

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Pourquoi la confiance est-elle si faible dans les organisations, alors que chacun sait qu’elle est non seulement agréable à vivre, mais qu’elle est aussi essentielle au succès ? Nombreux sont les dirigeants qui soulignent son impact décisif sur la performance. Par exemple, pour Jim Burke, qui a dirigé Johnson & Johnson, « La confiance est la clé absolue d'un succès à long terme. » Ou encore, d’après Niall Fitzgerald, qui a dirigé Unilever, « Vous pouvez accumuler les faits et les chiffres, toutes les démonstrations en votre faveur, mais si vous ne suscitez pas la confiance, vous n'aboutirez à rien. » Et pourtant, les études constatent en général un faible niveau de confiance dans les organisations. Une enquête réalisée par le cabinet de conseil Willis Towers Watson auprès de plus de 31 000 salariés dans le monde a montré que seuls 45 % font confiance à leur direction. De même, un sondage du cabinet de conseil Mercer rapporte que seuls 44 % des salariés aux États-Unis considèrent que leurs managers communiquent honnêtement. Comment se fait-il qu’il y ait un tel décalage entre l’importance attachée à la confiance et la réalité observée ?

La principale difficulté est qu’avoir la volonté sincère d’être digne de confiance ne suffit pas pour y parvenir. De multiples éléments, qu’il s’agisse d’une décision majeure ou de petits faits du quotidien, peuvent affaiblir la confiance que l’on inspire. Les contraintes antagonistes avec lesquelles on doit composer, de même que les changements imposés par l’environnement, impliquent de prendre des décisions qui peuvent être mal comprises et viennent entamer le capital confiance. La pression du quotidien conduit facilement à se comporter différemment de ce qui serait nécessaire pour assurer aux autres qu’ils peuvent pleinement se reposer sur nos intentions et nos engagements. Et, pour ne rien arranger, des erreurs occasionnelles sont inévitables, venant alors mettre à mal notre image de fiabilité.

Comment, dans ce contexte exigeant, mettre toutes les chances de son côté pour inspirer confiance ? À quels détails veiller, au-delà d’agir de façon à mériter confiance ? Comment restaurer la confiance quand celle-ci a été dégradée ?


Dans cette synthèse :
– Comment être perçu comme digne de confiance ?
– Inspirer confiance : quatre domaines de vigilance
– Restaurer la confiance quand elle a été écornée

Synthèse n°284b


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