Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Lors de prises de décisions stratégiques, beaucoup de dirigeants veillent à se prémunir contre les risques induits par nos réflexes mentaux : accorder trop d’importance aux premières informations, minimiser les risques associés au statu quo, céder au conformisme du groupe, etc.

Un bref article de McKinsey alerte sur un danger souvent sous-estimé : l’effet de la fatigue mentale. Celle-ci n’est pas seulement un risque supplémentaire dont il faut tenir compte : elle agit comme amplificateur de tous nos biais cognitifs. De fait, lorsque notre capacité de raisonnement est trop mise à l’épreuve, nous adoptons malgré nous des jugements intuitifs, avec tous les risques associés, sans exercer la rigueur qui serait nécessaire pour en corriger les dérives.

L’auteur invite ainsi, avant toute décision, à se poser trois questions simples :
– Les enjeux de cette décision sont-ils élevés ?
– Le sujet nous est-il familier ?
– Pourrons-nous ensuite changer d’avis ?

S’il ressort qu’une erreur de décision serait coûteuse, c’est le moment de s’obliger à prendre du recul : les conditions sont-elles réunies pour une décision de qualité ? Cela implique que les esprits soient préparés, parfaitement attentifs et réactifs. Sinon, assurez-vous par exemple de programmer un moment plus propice ; de décider d’une pause ; de vous doter de règles garantissant la pleine concentration de chacun ; ou encore de faire appel à un facilitateur professionnel mandaté pour vous alerter sur les possibles dérives de la dynamique des débats.

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Source : Bias Busters: How cognitive overload multiplies every bias, Aaron De Smet, McKinsey Quarterly, février 2026.

De nombreuses organisations cherchent à réduire le temps consacré aux réunions, souvent avec des résultats décevants. La plupart s'appuient sur des conseils connus : agendas soignés, durées courtes, listes de participants resserrées. Mais peu ont osé expérimenter une politique de suppression massive des réunions.

Des chercheurs, professeurs à Henley Business School, NEOMA Business School, Aston Business School et Newcastle Business School, ont voulu en savoir plus à ce sujet. Ils ont identifié 76 entreprises de plus de 1 000 salariés, réparties dans plus de 50 pays, qui ont expérimenté l’interdiction des réunions – même limitées à deux personnes – pendant un ou plusieurs jours dans la semaine.

Leur résultat est clair et net : introduire des jours sans réunion se traduit en moyenne par une augmentation notable non seulement de la performance, mais aussi de la satisfaction des salariés et de la collaboration. Privées de réunions imposées, les équipes n'arrêtent en effet pas de collaborer : elles inventent de meilleures façons de le faire.

Pour autant, au-delà de trois jours par semaine sans réunion, les gains commencent à décroitre, sans disparaître pour autant. Les auteurs invitent ainsi à l’envisager comme la cible optimale… à expérimenter !

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Source : The Surprising Impact of Meeting-Free Days, Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar, Ashish Malik, MIT Sloan Management Review, janvier 2022.

Une enquête de Gartner auprès de 3 500 salariés met en évidence une forte corrélation entre la confiance accordée aux dirigeants et le niveau d’engagement des équipes. Quand la confiance est bonne, les équipes se mobilisent bien plus volontiers, même face à l’adversité.

Cette enquête permet aussi d’identifier trois principaux faux pas particulièrement nocifs à la confiance à l’égard des dirigeants :

– Donner le sentiment d’une dissimulation d’information. Une telle perception réduit de 20 % la probabilité que les collaborateurs fassent faire confiance aux dirigeants. À l’inverse, des dirigeants qui prennent le temps d’expliquer clairement la motivation et les implications des décisions ont 4 fois plus de chances de se voir accorder de la confiance.

– Revenir sur ses décisions. L’effet sur la confiance est du même ordre que le précédent.

– Rejeter la responsabilité des décisions. Imputer ces dernières à des facteurs externes ou à d'autres parties prenantes a un impact encore plus marqué – de l’ordre de 30 %.

« Ce qui détruit la confiance n'est pas le changement lui-même, mais la façon dont les leaders le communiquent et l'assument », concluent les auteurs.

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Source : Most Employees Don't Trust Their Leaders. Here's What to Do About It., Ned Feuer, Maggie Mastrogiovanni, Harvard Business Review, décembre 2025.

Vous portez un projet solide, avec l’appui de votre supérieur et l’assentiment des principaux intéressés dans l’entreprise – mais vous n’arrivez pas à obtenir sa validation. Dans une telle situation, le réflexe naturel consiste à intensifier son argumentation auprès des principaux intéressés. Et si c'était justement là l'erreur ?

Le cas de Sarah, manager marketing, illustre ce phénomène. Son projet de campagne digitale était solide, soutenu par sa hiérarchie directe, mais est resté bloqué pendant des mois. La raison ? Si elle avait su convaincre ceux qui s’intéressaient au projet, elle avait omis de prendre en compte ceux qui se sentaient peu concernés mais avaient leur mot à dire – en particulier le directeur financier, qui devait approuver les budgets.

Melody Wilding propose une démarche en 4 étapes pour éviter de telles erreurs :

– Recenser toutes les parties prenantes sur ses dossiers, en veillant à inclure ceux qui y sont à première vue indifférents sur le fond, mais pourraient être partie prenante des décisions – par exemple le juridique, la finance, les SI.

– Porter autant d’attention à ceux qui ont de l’influence qu’à ceux qui portent de l’intérêt à ses projets.

– Adapter son projet et ses arguments aux attentes des plus influents. Par exemple, Sarah a revu son projet en mettant l’accent sur les économies qu’il pouvait générer – alors qu’elle le centrait préalablement sur le gain d’image de marque. Cela lui a permis de débloquer la situation.

– Actualiser régulièrement sa cartographie. Les promotions et les réorganisations modifient constamment les rapports de forces.

Et si prendre en compte les décideurs qui vous paraissent secondaires vous permettait de mieux faire avancer vos prochains projets ?

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Source : How to Build a Power Map for Your Project, Melody Wilding, Harvard Business Review, février 2025.

Parmi tous les facteurs de réussite d'une équipe, la sécurité psychologique arrive en tête. Pourtant, la majorité des salariés avouent ne pas oser s'exprimer au travail.

Rafael Chiuzi, psychologue organisationnel, a mené une expérience lors d'un cours universitaire impliquant un projet créatif. Après avoir demandé à ses étudiants ce qui les effrayait le plus et obtenu pour réponse : « Avoir une mauvaise note », il leur a fait une proposition surprenante : « Je vous garantis que tant que votre projet est authentique et créatif, vous obtiendrez une note correcte, au-dessus de la moyenne. »

Les étudiants ont d'abord ri, pensant à un piège. Mais une fois convaincus, la tension s'est évaporée. Il en a résulté des projets de meilleure qualité, plus d'amusement, plus d'audace.

Trois enseignements clés se dégagent :

– Retirer la peur libère l'énergie cognitive. Le cerveau peut enfin se consacrer à la création plutôt qu'à la gestion de l'anxiété.

– Des garanties de sécurité sont nécessaires. Dire : « Vous pouvez vous exprimer » ne suffit pas. Il faut créer des conditions tangibles de sécurité.

– Disposer d’un espace d’expérimentation nourrit le développement. La liberté d’échouer autorise la prise de risque et ainsi, l’apprentissage.

Et vous, à quand votre première réunion avec « filet de sécurité » ?

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Source : The most powerful predictor of team success, Rafael Chiuzi, TEDxMcMasterU, mars 2022.