Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Une enquête de Gartner auprès de 3 500 salariés met en évidence une forte corrélation entre la confiance accordée aux dirigeants et le niveau d’engagement des équipes. Quand la confiance est bonne, les équipes se mobilisent bien plus volontiers, même face à l’adversité.

Cette enquête permet aussi d’identifier trois principaux faux pas particulièrement nocifs à la confiance à l’égard des dirigeants :

– Donner le sentiment d’une dissimulation d’information. Une telle perception réduit de 20 % la probabilité que les collaborateurs fassent faire confiance aux dirigeants. À l’inverse, des dirigeants qui prennent le temps d’expliquer clairement la motivation et les implications des décisions ont 4 fois plus de chances de se voir accorder de la confiance.

– Revenir sur ses décisions. L’effet sur la confiance est du même ordre que le précédent.

– Rejeter la responsabilité des décisions. Imputer ces dernières à des facteurs externes ou à d'autres parties prenantes a un impact encore plus marqué – de l’ordre de 30 %.

« Ce qui détruit la confiance n'est pas le changement lui-même, mais la façon dont les leaders le communiquent et l'assument », concluent les auteurs.

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Source : Most Employees Don't Trust Their Leaders. Here's What to Do About It., Ned Feuer, Maggie Mastrogiovanni, Harvard Business Review, décembre 2025.

L'intelligence artificielle promet des gains de productivité spectaculaires. Pourtant, des études révèlent un effet secondaire : son utilisation en appui d’une production intellectuelle entraîne aussi des baisses de motivation.

Pourquoi ? Dans des travaux comme la rédaction d’une évaluation de performance ou un e-mail, l’IA peut se substituer à l’exigence de rigueur et de créativité qui rend le travail gratifiant. Les collaborateurs perdent en sentiment de contrôle, moteur clé de la motivation. Et, paradoxalement, quand ils passent à des tâches sans IA, la motivation ne revient pas, le travail leur paraissant plus fastidieux.

Comment préserver l'engagement tout en profitant des gains de l'IA ? Quatre pistes d'action se dégagent :
– Concevoir des processus combinant l’IA et une nécessaire contribution créative.
– Alterner des travaux assistés par l’IA et des défis à relever sans IA.
– Communiquer explicitement sur la valeur ajoutée de la contribution humaine.
– Donner les clés pour savoir apprécier quand le jugement humain doit primer sur l’apport de l'IA.

L'enjeu ? Éviter qu'un excès de dépendance à l'IA érode les capacités cognitives et l'épanouissement professionnel sur le long terme. 

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Source : Research: Gen AI Makes People More Productive—and Less Motivated, Yukun Liu, Suqing Wu, Mengqi Ruan, Siyu Chen, Xiao-Yun Xie, Harvard Business Review, mai 2025.

Épidémie de burn-out, démission silencieuse… Plus personne n’ignore le sens de ces expressions, emblématiques de l’intensification du travail. En avril 2025, la consultante Melissa Swift a interrogé 1 000 professionnels, tous niveaux hiérarchiques confondus. Sans surprise, 75 % des répondants ont indiqué se sentir écrasés par la charge et submergés, au moins une partie du temps.

Plus étonnamment, 12 % des répondants se sentent performants et motivés malgré la surcharge. L’auteur a étudié ceux qu’elle surnomme les « fleurs du désert », parce qu’ils s’épanouissent en milieu hostile. Leur secret ? Ils mènent trois combats au quotidien :

– Réduire le volume de tâches. Ces professionnels sont 43 % plus nombreux que la moyenne à négocier, déléguer ou supprimer les activités à faible valeur ajoutée.

– S’offrir des plages d’autonomie. Ils sont 55 % plus enclins à décomposer un projet en tâches individuelles ou à refuser une réunion pour mieux avancer en solo — une posture résolument à contre?courant dans des organisations obsédées par la collaboration constante.

– Assainir les émotions. 48 % d’entre eux instaurent régulièrement des « pauses positives », qui ressoudent l’équipe et font retomber la pression.

Et si, vous aussi, vous deveniez une « fleur du désert » ?

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Source : How Leaders Fight Back Against Overwork, Melissa Swift, MIT Sloan Management Review, juin 2025.

Une enquête du McKinsey Health Institute auprès de 41 000 personnes dans 26 pays met en lumière un angle mort majeur des programmes de bien-être : la santé spirituelle. Définie comme « avoir du sens dans sa vie, un sentiment de connexion à quelque chose de plus grand et un fort sentiment d’utilité », cette dimension reste largement négligée, particulièrement en environnement professionnel.

Et pourtant, les résultats de l'enquête McKinsey montrent que cette dimension spirituelle est étroitement liée aux autres dimensions de la santé : ceux qui jugent leur santé spirituelle « mauvaise » sont jusqu'à 4 fois moins susceptibles de se dire en bonne santé mentale.

L'enjeu est particulièrement important pour les nouvelles générations. La Gen Z affiche les scores de santé spirituelle les plus faibles, avec plus d'un tiers des répondants déclarant manquer de sens dans leur vie. Parallèlement, 63 % d’entre eux déclarent qu'une mission porteuse de sens ou des opportunités de bénévolat sont importantes pour choisir un employeur.

Ainsi, les organisations gagneraient à mesurer leur « score de sens au travail ». Il suffit pour cela d’ajouter une question sur la clarté du sens au baromètre d’engagement. Selon les résultats, vous pourrez alors proposer des jours de travail bénévole, ouvrir la possibilité de s’engager sur des projets à impact ou de participer à des groupes de réflexion sur la mission de l’entreprise. Autant de voies pour nourrir la quête de sens des équipes.

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Source  : In search of self and something bigger: A spiritual health exploration, Erica Coe, Kana Enomoto, Jacqueline Brassey, Victoria Bennett, McKinsey Health Institute, mai 2024.

La motivation est le nerf du management, cela ne fait aucun doute. Mais étrangement, quand on interroge les managers sur les principales sources de motivation, les réponses qu’ils apportent reposent généralement sur des hypothèses dont les limites sont connues depuis des décennies.

En effet, deux théories de la motivation humaine prévalent généralement. D’une part, la théorie de l’agence, qui considère que la motivation au travail résulte d’un contrat passé entre un individu et une organisation, le premier agissant pour le compte de la seconde suivant des incitations et des contrôles externes, chacun y trouvant son propre intérêt. D’autre part, la théorie de l’autodétermination, qui considère que l’individu possède pour accomplir sa mission un motivation intrinsèque, reposant sur des besoins psychologiques fondamentaux – autonomie, compétence, appartenance. Or la théorie de l’agence continue de dominer la conception des pratiques managériales, malgré les preuves innombrables montrant que les incitations externes sont insuffisantes pour motiver les individus sur la durée.

Il en résulte une focalisation excessive sur la fixation d’objectifs, le contrôle et les dispositifs incitatifs liés à la performance. L’accent devrait au contraire être mis en priorité sur le développement de pratiques permettant d’aligner efficacement les intérêts des collaborateurs et ceux de l’organisation.

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Source : Assumptions About Human Motivation have Consequences for Practice, Marylène Gagné, Rebecca Hewett, Journal of Management Studies, juin 2024.