Manager des « collaborateurs augmentés »

Fin 2024, en Italie, un article de philosophie politique, Ipnocrazia, signé du mystérieux hongkongais Jianwei Xun, est salué comme une réflexion originale, d’une acuité rare. Publié début 2025 sous le titre Hypnocratie, l’article fait également sensation en France. Problème : Jianwei Xun n’existe pas. Derrière ce pseudonyme se cachent deux intelligences artificielles – ChatGPT et Claude – pilotées avec brio par le philosophe Andrea Colamedici.

L’affaire, largement médiatisée, a ébranlé bien des certitudes. L’IA penserait-elle mieux que nous ? En réalité, elle révèle une réalité plus subtile : seule, l’IA ne crée rien ; mais, entre des mains avisées, elle peut démultiplier le potentiel humain.

Ce constat vaut aussi pour les entreprises. En effet, si l’IA transforme déjà en profondeur la façon de concevoir un produit, de répondre à un client ou de piloter une activité, sa capacité à créer de la valeur dépend étroitement de l’usage qu’en font les humains. Et cette capacité ne repose pas uniquement sur les data scientists ou les comités de direction : elle implique de façon tout aussi décisive les managers qui encadrent les équipes au quotidien.

Or ce rôle central du management de proximité dans les projets d’IA reste encore largement sous-exploité. La plupart de ces projets sont pensés comme des sujets technologiques, portés par les services IT ou innovation, avec un accompagnement managérial souvent modeste. Deux écueils en résultent : un défaut d’appropriation par les équipes, mais aussi d’adaptation fine de l’outil aux besoins du terrain. Résultat : beaucoup d’initiatives peinent à passer à une échelle supérieure, faute d’ancrage dans les usages opérationnels.

C’est précisément ce décalage que cette synthèse propose d’éclairer. Pour les dirigeants, l’enjeu est de mieux outiller les managers de proximité, en leur donnant les moyens d’accompagner les transformations à l’œuvre. Pour les managers, il s’agit d’assumer un rôle actif : encadrer les usages, adapter les pratiques, soutenir la montée en compétences.

L’intelligence collective peut bel et bien être augmentée par l’intelligence artificielle. Mais cela suppose un travail patient de médiation entre technologie et réalité opérationnelle, dans lequel le manager joue un rôle clé – à la fois celui de pédagogue, de régulateur et de catalyseur de la transformation.

Dans cette synthèse :
– Se doter d’une charte qui favorise le déploiement de l’IA sur le terrain
– Aider ses équipes à tirer le meilleur de l’IA
– Faire de l’IA une alliée contre la fatigue managériale