Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Une enquête de Gartner auprès de 3 500 salariés met en évidence une forte corrélation entre la confiance accordée aux dirigeants et le niveau d’engagement des équipes. Quand la confiance est bonne, les équipes se mobilisent bien plus volontiers, même face à l’adversité.

Cette enquête permet aussi d’identifier trois principaux faux pas particulièrement nocifs à la confiance à l’égard des dirigeants :

– Donner le sentiment d’une dissimulation d’information. Une telle perception réduit de 20 % la probabilité que les collaborateurs fassent faire confiance aux dirigeants. À l’inverse, des dirigeants qui prennent le temps d’expliquer clairement la motivation et les implications des décisions ont 4 fois plus de chances de se voir accorder de la confiance.

– Revenir sur ses décisions. L’effet sur la confiance est du même ordre que le précédent.

– Rejeter la responsabilité des décisions. Imputer ces dernières à des facteurs externes ou à d'autres parties prenantes a un impact encore plus marqué – de l’ordre de 30 %.

« Ce qui détruit la confiance n'est pas le changement lui-même, mais la façon dont les leaders le communiquent et l'assument », concluent les auteurs.

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Source : Most Employees Don't Trust Their Leaders. Here's What to Do About It., Ned Feuer, Maggie Mastrogiovanni, Harvard Business Review, décembre 2025.

Vous portez un projet solide, avec l’appui de votre supérieur et l’assentiment des principaux intéressés dans l’entreprise – mais vous n’arrivez pas à obtenir sa validation. Dans une telle situation, le réflexe naturel consiste à intensifier son argumentation auprès des principaux intéressés. Et si c'était justement là l'erreur ?

Le cas de Sarah, manager marketing, illustre ce phénomène. Son projet de campagne digitale était solide, soutenu par sa hiérarchie directe, mais est resté bloqué pendant des mois. La raison ? Si elle avait su convaincre ceux qui s’intéressaient au projet, elle avait omis de prendre en compte ceux qui se sentaient peu concernés mais avaient leur mot à dire – en particulier le directeur financier, qui devait approuver les budgets.

Melody Wilding propose une démarche en 4 étapes pour éviter de telles erreurs :

– Recenser toutes les parties prenantes sur ses dossiers, en veillant à inclure ceux qui y sont à première vue indifférents sur le fond, mais pourraient être partie prenante des décisions – par exemple le juridique, la finance, les SI.

– Porter autant d’attention à ceux qui ont de l’influence qu’à ceux qui portent de l’intérêt à ses projets.

– Adapter son projet et ses arguments aux attentes des plus influents. Par exemple, Sarah a revu son projet en mettant l’accent sur les économies qu’il pouvait générer – alors qu’elle le centrait préalablement sur le gain d’image de marque. Cela lui a permis de débloquer la situation.

– Actualiser régulièrement sa cartographie. Les promotions et les réorganisations modifient constamment les rapports de forces.

Et si prendre en compte les décideurs qui vous paraissent secondaires vous permettait de mieux faire avancer vos prochains projets ?

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Source : How to Build a Power Map for Your Project, Melody Wilding, Harvard Business Review, février 2025.

Parmi tous les facteurs de réussite d'une équipe, la sécurité psychologique arrive en tête. Pourtant, la majorité des salariés avouent ne pas oser s'exprimer au travail.

Rafael Chiuzi, psychologue organisationnel, a mené une expérience lors d'un cours universitaire impliquant un projet créatif. Après avoir demandé à ses étudiants ce qui les effrayait le plus et obtenu pour réponse : « Avoir une mauvaise note », il leur a fait une proposition surprenante : « Je vous garantis que tant que votre projet est authentique et créatif, vous obtiendrez une note correcte, au-dessus de la moyenne. »

Les étudiants ont d'abord ri, pensant à un piège. Mais une fois convaincus, la tension s'est évaporée. Il en a résulté des projets de meilleure qualité, plus d'amusement, plus d'audace.

Trois enseignements clés se dégagent :

– Retirer la peur libère l'énergie cognitive. Le cerveau peut enfin se consacrer à la création plutôt qu'à la gestion de l'anxiété.

– Des garanties de sécurité sont nécessaires. Dire : « Vous pouvez vous exprimer » ne suffit pas. Il faut créer des conditions tangibles de sécurité.

– Disposer d’un espace d’expérimentation nourrit le développement. La liberté d’échouer autorise la prise de risque et ainsi, l’apprentissage.

Et vous, à quand votre première réunion avec « filet de sécurité » ?

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Source : The most powerful predictor of team success, Rafael Chiuzi, TEDxMcMasterU, mars 2022.

Votre organisation encourage la liberté de parole ? Et pourtant, essayez de dire : « L'engagement est faible parce que certains dirigeants ne sont pas respectés. » Difficile, n'est-ce pas ?

Jim Detert, professeur de management à la Darden School of Business de l'Université de Virginie, a étudié ce phénomène de censure silencieuse. Celui-ci est coûteux : il peut miner le moral de collaborateurs qui se sentent soumis à une forme de domination teintée d’hypocrisie.

Il propose trois techniques pour s’attaquer à ces tabous :
– Abordez la question de sujets tabous avec un petit groupe de confiance. Demandez-leur : « De quoi parlerions-nous si nous pouvions réellement tout aborder ? »
– Explorez les incohérences. Demandez aux collaborateurs d'identifier les situations où la réalité contredit les valeurs affichées.
– Explorez les angles morts. Demandez qui pourrait trouver certaines décisions injustes du point de vue du rôle qu’ils occupent dans l'organisation.

Mais attention ! Inviter au dialogue sans agir sur ce qui en ressort découragerait toute ouverture future. Les dirigeants doivent non seulement écouter, mais aussi transformer ces échanges en actions concrètes.

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Source : What You Still Can't Say at Work, Jim Detert, MIT Sloan Management Review, octobre 2024.

L'intelligence artificielle promet des gains de productivité spectaculaires. Pourtant, des études révèlent un effet secondaire : son utilisation en appui d’une production intellectuelle entraîne aussi des baisses de motivation.

Pourquoi ? Dans des travaux comme la rédaction d’une évaluation de performance ou un e-mail, l’IA peut se substituer à l’exigence de rigueur et de créativité qui rend le travail gratifiant. Les collaborateurs perdent en sentiment de contrôle, moteur clé de la motivation. Et, paradoxalement, quand ils passent à des tâches sans IA, la motivation ne revient pas, le travail leur paraissant plus fastidieux.

Comment préserver l'engagement tout en profitant des gains de l'IA ? Quatre pistes d'action se dégagent :
– Concevoir des processus combinant l’IA et une nécessaire contribution créative.
– Alterner des travaux assistés par l’IA et des défis à relever sans IA.
– Communiquer explicitement sur la valeur ajoutée de la contribution humaine.
– Donner les clés pour savoir apprécier quand le jugement humain doit primer sur l’apport de l'IA.

L'enjeu ? Éviter qu'un excès de dépendance à l'IA érode les capacités cognitives et l'épanouissement professionnel sur le long terme. 

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Source : Research: Gen AI Makes People More Productive—and Less Motivated, Yukun Liu, Suqing Wu, Mengqi Ruan, Siyu Chen, Xiao-Yun Xie, Harvard Business Review, mai 2025.