Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Le greenwashing concentre toutes les attentions. Mais une tendance inverse s'installe discrètement : le greenhushing, ou l'art d’en faire plus qu'on ne le dit.

En 2022, dans une enquête auprès de 1 200 entreprises, South Pole révélait que, parmi les plus engagées sur le climat, une sur quatre ne communiquait pas sur ses objectifs de réduction d'émissions. En 2024, le phénomène s'est généralisé : sur 1 400 entreprises sondées, dans 9 secteurs sur 14, les entreprises réduisent activement leurs communications sur les sujets climatiques – alors que la grande majorité reconnaissent que communiquer serait bon pour leur activité.

Pourquoi ce silence ? Le durcissement de la réglementation l'explique en partie. Face à des normes comme la CSRD en Europe, les entreprises craignent d'être tenues juridiquement responsables de ce qu'elles déclarent publiquement. Or les règles évoluent vite et les systèmes de mesure internes ne sont pas toujours assez robustes pour étayer chaque chiffre. Beaucoup préfèrent ainsi se taire que de prendre le risque de s'exposer. À cela s’ajoute la crainte d’être accusé de greenwashing : mettre en avant ce que l’on fait renforce le risque d’être ciblé pour ce que l’on ne fait pas.

Et pourtant, derrière ce repli, l'action continue : 76 % des entreprises augmentent leurs budgets dédiés à la neutralité carbone, et 81 % s'estiment sur la bonne trajectoire pour atteindre leurs objectifs.

Ce silence a pourtant un coût collectif : en se rendant invisibles, les organisations les plus engagées laissent le terrain à celles qui communiquent sans nécessairement agir, alimentant ainsi une perception d'inaction générale qui ne reflète pas la réalité.

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Sources :
Net Zero and Beyond: A Deep-dive on Climate Leaders and What’s Driving Them, South Pole, 2022 ;
Destination Zero: the state of corporate climate action, South Pole, 2024.

Les grandes entreprises investissent massivement dans l'IA. Et pourtant, BCG, McKinsey et le MIT s'accordent : moins de 10 % parviennent à en tirer une vraie valeur à grande échelle. D’où vient la difficulté ?

Une étude de la Wharton School et de GBK Collective auprès de 800 dirigeants d'entreprises américaines révèle une cause inattendue. On aurait pu s’attendre à ce que le problème résulte d’un clivage entre dirigeants enthousiastes et employés inquiets. En réalité, celui qui pourrait avoir l’impact le plus déterminant se situe entre dirigeants et managers intermédiaires.

· Valeur perçue. – 45 % des dirigeants estiment que leur entreprise obtient un retour sur investissement significatif sur ses investissements IA, contre seulement 27 % des managers intermédiaires – soit 18 points d'écart sur la question la plus fondamentale.

· Rythme d'adoption. – 56 % des dirigeants estiment que leur organisation devance la concurrence. Seulement 28 % des managers partagent ce sentiment.

· Enthousiasme. – Environ les deux tiers des dirigeants se disent « beaucoup plus positifs » cette année sur les perspectives de l’IA. Seuls 39 % des managers ressentent la même évolution. Dans une étude du BCG, 76 % des dirigeants pensent que leurs équipes sont enthousiastes à l'égard de l'IA, alors que seuls 31 % des collaborateurs le confirment.

Ce sont pourtant les managers intermédiaires qui feront advenir – ou non – la transformation. Tant que les dirigeants ne mesurent pas cet écart, aucun investissement ne comblera la distance entre ambitions et résultats réels.

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Source : Managers and Executives Disagree on AI—and It's Costing Companies, Jeremy Korst, Stefano Puntoni, Prasanna Tambe, Harvard Business Review, avril 2026.

Lors de prises de décisions stratégiques, beaucoup de dirigeants veillent à se prémunir contre les risques induits par nos réflexes mentaux : accorder trop d’importance aux premières informations, minimiser les risques associés au statu quo, céder au conformisme du groupe, etc.

Un bref article de McKinsey alerte sur un danger souvent sous-estimé : l’effet de la fatigue mentale. Celle-ci n’est pas seulement un risque supplémentaire dont il faut tenir compte : elle agit comme amplificateur de tous nos biais cognitifs. De fait, lorsque notre capacité de raisonnement est trop mise à l’épreuve, nous adoptons malgré nous des jugements intuitifs, avec tous les risques associés, sans exercer la rigueur qui serait nécessaire pour en corriger les dérives.

L’auteur invite ainsi, avant toute décision, à se poser trois questions simples :
– Les enjeux de cette décision sont-ils élevés ?
– Le sujet nous est-il familier ?
– Pourrons-nous ensuite changer d’avis ?

S’il ressort qu’une erreur de décision serait coûteuse, c’est le moment de s’obliger à prendre du recul : les conditions sont-elles réunies pour une décision de qualité ? Cela implique que les esprits soient préparés, parfaitement attentifs et réactifs. Sinon, assurez-vous par exemple de programmer un moment plus propice ; de décider d’une pause ; de vous doter de règles garantissant la pleine concentration de chacun ; ou encore de faire appel à un facilitateur professionnel mandaté pour vous alerter sur les possibles dérives de la dynamique des débats.

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Source : Bias Busters: How cognitive overload multiplies every bias, Aaron De Smet, McKinsey Quarterly, février 2026.

De nombreuses organisations cherchent à réduire le temps consacré aux réunions, souvent avec des résultats décevants. La plupart s'appuient sur des conseils connus : agendas soignés, durées courtes, listes de participants resserrées. Mais peu ont osé expérimenter une politique de suppression massive des réunions.

Des chercheurs, professeurs à Henley Business School, NEOMA Business School, Aston Business School et Newcastle Business School, ont voulu en savoir plus à ce sujet. Ils ont identifié 76 entreprises de plus de 1 000 salariés, réparties dans plus de 50 pays, qui ont expérimenté l’interdiction des réunions – même limitées à deux personnes – pendant un ou plusieurs jours dans la semaine.

Leur résultat est clair et net : introduire des jours sans réunion se traduit en moyenne par une augmentation notable non seulement de la performance, mais aussi de la satisfaction des salariés et de la collaboration. Privées de réunions imposées, les équipes n'arrêtent en effet pas de collaborer : elles inventent de meilleures façons de le faire.

Pour autant, au-delà de trois jours par semaine sans réunion, les gains commencent à décroitre, sans disparaître pour autant. Les auteurs invitent ainsi à l’envisager comme la cible optimale… à expérimenter !

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Source : The Surprising Impact of Meeting-Free Days, Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar, Ashish Malik, MIT Sloan Management Review, janvier 2022.

Une enquête de Gartner auprès de 3 500 salariés met en évidence une forte corrélation entre la confiance accordée aux dirigeants et le niveau d’engagement des équipes. Quand la confiance est bonne, les équipes se mobilisent bien plus volontiers, même face à l’adversité.

Cette enquête permet aussi d’identifier trois principaux faux pas particulièrement nocifs à la confiance à l’égard des dirigeants :

– Donner le sentiment d’une dissimulation d’information. Une telle perception réduit de 20 % la probabilité que les collaborateurs fassent faire confiance aux dirigeants. À l’inverse, des dirigeants qui prennent le temps d’expliquer clairement la motivation et les implications des décisions ont 4 fois plus de chances de se voir accorder de la confiance.

– Revenir sur ses décisions. L’effet sur la confiance est du même ordre que le précédent.

– Rejeter la responsabilité des décisions. Imputer ces dernières à des facteurs externes ou à d'autres parties prenantes a un impact encore plus marqué – de l’ordre de 30 %.

« Ce qui détruit la confiance n'est pas le changement lui-même, mais la façon dont les leaders le communiquent et l'assument », concluent les auteurs.

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Source : Most Employees Don't Trust Their Leaders. Here's What to Do About It., Ned Feuer, Maggie Mastrogiovanni, Harvard Business Review, décembre 2025.