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Rien n'est aussi contagieux que l'exemple.La Rochefoucauld

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Impulser le changement

Impulser le changement

Parmi tous les facteurs qui jouent dans la réussite ou l’échec des transformations, l’attitude des collaborateurs face au changement a une importance décisive. Comment convaincre ceux-ci de s’impliquer dans une transformation ?

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Instiller une culture de service, mettre en place de nouveaux outils numériques et robotiques, adopter une organisation du travail plus agile… Les entreprises doivent constamment changer pour rester dans la course. Mais toutes en font le constat répété : réussir ces transformations est une gageure. Dans la majorité des cas, les résultats s’avèrent décevants par rapport aux efforts déployés.

Les causes de ces échecs sont diverses : un environnement économique de plus en plus changeant, qui bouleverse les plans les mieux conçus ; des technologies complexes à maîtriser… Mais les témoignages de dirigeants mettent aussi en cause, de manière récurrente, le facteur humain. La préférence naturelle des collaborateurs pour le statu quo et l’inertie des organisations seraient ainsi les principaux adversaires des promoteurs du changement.

Il est vrai que modifier ses habitudes est un comportement qui n’est guère naturel chez l’homme. Notre fonctionnement cognitif nous prédispose à reproduire des schémas connus, quand bien même ils ne seraient pas optimaux. Par ailleurs, nous avons beaucoup de mal à nous projeter dans un futur abstrait, incertain, potentiellement menaçant. La situation présente – avec ses avantages et ses inconvénients bien identifiés – nous paraît, inconsciemment, presque toujours préférable. Des freins se manifestent aussi sur le plan collectif, qui entraînent inévitablement un certain degré de rigidité des organisations. Ces dernières se sont construites, au fil du temps, sur des équilibres subtils : hiérarchies officielles, mais aussi réseaux d’influence et circuits d’information informels. Un changement implique presque toujours une renégociation de ces équilibres, et donc des frictions. C’est l’addition de ces biais individuels et sociaux qui produit la fameuse « résistance au changement ». Laquelle se traduit par des lenteurs incompréhensibles en apparence, des oppositions passives ou actives, souterraines ou ostensibles, des sabotages délibérés ou, plus banalement, le retour à la situation antérieure.

Ces manifestations sont terriblement frustrantes pour les leaders des transformations, convaincus d’agir dans l’intérêt de l’organisation. Mais les ignorer ou tenter de passer en force ne fait généralement qu’exacerber les problèmes. Mieux vaut intégrer les mécanismes psychologiques et sociaux à sa démarche de conduite du changement et faire preuve de diplomatie.


Dans cette synthèse :
- Des tactiques pour transformer sans bousculer 
- Vaincre l’inertie face au changement
- Marquer les esprits pour impulser une dynamique de changement

Synthèse n°279a


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