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Asseoir sa posture de manager-coach

Asseoir sa posture de manager-coach

La plupart des managers tendent à plus s'investir dans l'opérationnel que dans le développement de leurs collaborateurs. Plus qu’un problème de temps, il s’agit surtout d’une question de posture. Comment être un manager-coach efficace ?

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Les études le confirment régulièrement : la relation avec le manager direct constitue le principal déterminant de l’engagement des collaborateurs. Ceux-ci ont en particulier besoin de se sentir soutenus dans l’accomplissement de leur mission. Or, sous la pression du temps et des résultats, la plupart des managers se focalisent sur le caractère opérationnel de leur rôle. Ils s’assurent que chacun a une bonne connaissance de ses objectifs et de leur importance. Beaucoup sont prêts à épauler leurs collaborateurs quand ils se heurtent à un obstacle. Soucieux d’efficacité, leur réflexe est alors d’aller à l’essentiel, en apportant une solution pour avancer. Ce faisant, ils procurent une aide ponctuelle appréciée, mais ils ratent aussi l’occasion d’agir en véritables développeurs de talents.

Pour développer l’autonomie de ses collaborateurs – et par là même leur performance et leur engagement –, fournir des solutions au cas par cas ne suffit pas. L’approche la plus puissante s’inspire du coaching. Elle vise non seulement à faire émerger une solution au problème soulevé, mais aussi à développer la capacité de la personne à imaginer ses propres solutions lorsqu’elle rencontrera des variantes du même problème à l’avenir. Cela repose sur une démarche consistant à guider le raisonnement de l’autre. Quelles sont les bonnes questions à se poser ? Quelles situations similaires a-t-il déjà rencontrées ? Comment y avait-il fait face ? Quelles autres options avait-il envisagées ? Quelles pistes cela suggère-t-il ? Est-il possible de les tester pour identifier la meilleure approche avant de la généraliser ? Etc. La vertu de cette démarche est double. Elle permet de faire émerger des solutions qui s’appuient sur les connaissances et les capacités du collaborateur – donc souvent plus pertinentes que celles imaginées par le manager seul. Surtout, elle entraîne la personne à s’impliquer elle-même dans l’identification de la solution, tout en étant épaulée par l’expérience que peut lui apporter le manager dans ce raisonnement. Elle développe ainsi progressivement son autonomie face à des situations plus complexes – ce qui nourrit aussi bien sa motivation que sa performance.

Comment développer les réflexes du manager-coach, dans un contexte qui favorise souvent l’apport de solutions immédiates ?


Dans cette synthèse : 
- Quand adopter une posture de manager-coach ?
- Les bonnes pratiques du manager-coach
- Sortir de problèmes récurrents

Synthèse n°275a


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