Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

L’IA s’est invitée au cœur de nos décisions professionnelles. On sait qu’il lui arrive de se tromper – et même de se tromper souvent. Mais ce savoir suffit-il à nous protéger de ses erreurs ?

Trois expériences menées par la Wharton School sur plus de 1 300 participants fournissent une réponse claire à cette interrogation : c’est non ! Dans ces expériences, les chercheurs ont mesuré le taux de « capitulation cognitive » des participants – à savoir leur tendance à adopter la réponse de l’IA sans même l’évaluer. Ainsi, consultée sur une décision, une IA sciemment programmée pour donner de mauvaises réponses était quand même suivie dans 79,8 % des cas.

Et ce réflexe résiste à tout :

- Sous pression de temps, il s’aggrave. En imposant un délai de 30 secondes pour chaque décision, le nombre de participants suivant la mauvaise recommandation de l’IA passait à 88 %.

- Les incitations financières et les feedbacks immédiats l’atténuent – sans l’éliminer. Combiner récompense financière et retour immédiat « vrai/faux » après chaque décision a doublé la proportion de participants rejetant les mauvaises réponses de l’IA. Mais 58 % des participants suivaient encore l’IA de façon systématique, même quand elle avait tort.

Pour contrecarrer ce biais, miser sur la motivation individuelle ne suffit pas : il faut jouer sur la conception des outils d’IA eux-mêmes, afin de faire du contrôle de leurs recommandations une étape garantie, et non simplement espérée.

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Source : Thinking—Fast, Slow, and Artificial: How AI is Reshaping Human Reasoning and the Rise of Cognitive Surrender, Steven D. Shaw, Gideon Nave, The Wharton School Research Paper, janvier 2026.

Vous portez un projet solide, avec l’appui de votre supérieur et l’assentiment des principaux intéressés dans l’entreprise – mais vous n’arrivez pas à obtenir sa validation. Dans une telle situation, le réflexe naturel consiste à intensifier son argumentation auprès des principaux intéressés. Et si c'était justement là l'erreur ?

Le cas de Sarah, manager marketing, illustre ce phénomène. Son projet de campagne digitale était solide, soutenu par sa hiérarchie directe, mais est resté bloqué pendant des mois. La raison ? Si elle avait su convaincre ceux qui s’intéressaient au projet, elle avait omis de prendre en compte ceux qui se sentaient peu concernés mais avaient leur mot à dire – en particulier le directeur financier, qui devait approuver les budgets.

Melody Wilding propose une démarche en 4 étapes pour éviter de telles erreurs :

– Recenser toutes les parties prenantes sur ses dossiers, en veillant à inclure ceux qui y sont à première vue indifférents sur le fond, mais pourraient être partie prenante des décisions – par exemple le juridique, la finance, les SI.

– Porter autant d’attention à ceux qui ont de l’influence qu’à ceux qui portent de l’intérêt à ses projets.

– Adapter son projet et ses arguments aux attentes des plus influents. Par exemple, Sarah a revu son projet en mettant l’accent sur les économies qu’il pouvait générer – alors qu’elle le centrait préalablement sur le gain d’image de marque. Cela lui a permis de débloquer la situation.

– Actualiser régulièrement sa cartographie. Les promotions et les réorganisations modifient constamment les rapports de forces.

Et si prendre en compte les décideurs qui vous paraissent secondaires vous permettait de mieux faire avancer vos prochains projets ?

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Source : How to Build a Power Map for Your Project, Melody Wilding, Harvard Business Review, février 2025.

C’est peu de dire que l’exercice du leadership s’est compliqué ces dernières années. Incertitude, complexité croissante, rythme accéléré… la littérature détaillant ces difficultés abonde.

Parmi ces enjeux, l’un d’entre eux est souvent sous-estimé : il est de plus en plus difficile de distinguer le vrai du faux, et de parvenir à une vision partagée de ce qui constitue la réalité. On a pensé trouver la solution dans le management par les données, en créant des tableaux de bord incontestables. Aujourd’hui, on constate que la multiplication des données chiffrées – dont on finit par perdre le sens tant les sources sont variées et les modes de calcul complexes – a créé plus de confusion que de clarification.

Alors, que faire face à des perceptions multiples ? Avant tout, se rappeler que l’on n’est jamais totalement objectif – et poser des questions pour affiner la façon d’appréhender le sujet. Quelles sont les sources des données et comment ont-elles été validées ? Quels ont été les critères de sélection, les choix faits pour l’analyse ? Tout leader doit ainsi aujourd’hui adopter une démarche scientifique, en considérant ses premières conclusions comme des hypothèses à valider ou à étayer.

Source : Four Leadership Loads That Keep Getting Heavier, Melissa Swift, MIT Sloan Management Review, décembre 2024.

Et si le rôle des dirigeants était – aussi – de simplifier le travail des managers pour leur dégager du temps ? De bons managers intermédiaires peuvent faire toute la différence, non seulement pour s’assurer de la bonne exécution de la stratégie, mais aussi pour développer les équipes et fidéliser les talents. Mais les managers ont-ils vraiment le temps et la disponibilité d’esprit pour se consacrer pleinement à ces missions ?

Ainsi, dans une entreprise de santé, les managers intermédiaires devaient gérer chaque semaine en moyenne 300 demandes émanant du siège et de la direction. Autant d’attention disponible en moins pour accompagner le développement des collaborateurs ! L’emploi du temps des managers était surchargé de reportings, de comités de supervision et de tâches administratives en tous genres. L’entreprise a lancé un travail d’élagage et de tri, en partant de la perspective des managers et en les interrogeant sur ce qui était réellement important à leurs yeux pour leur permettre d’accomplir leurs missions.

Une démarche de remise à plat dont toute organisation gagnera à s’inspirer pour éviter l’inflation des demandes auprès des managers et les aider à se concentrer sur ce qui apporte réellement de la valeur à l’organisation.

Source : Are middle managers your next ace in the hole?, Emily Field, Bryan Hancock, The McKinsey Podcast, août 2023.