Vous portez un projet solide, avec l’appui de votre supérieur et l’assentiment des principaux intéressés dans l’entreprise – mais vous n’arrivez pas à obtenir sa validation. Dans une telle situation, le réflexe naturel consiste à intensifier son argumentation auprès des principaux intéressés. Et si c'était justement là l'erreur ?

Le cas de Sarah, manager marketing, illustre ce phénomène. Son projet de campagne digitale était solide, soutenu par sa hiérarchie directe, mais est resté bloqué pendant des mois. La raison ? Si elle avait su convaincre ceux qui s’intéressaient au projet, elle avait omis de prendre en compte ceux qui se sentaient peu concernés mais avaient leur mot à dire – en particulier le directeur financier, qui devait approuver les budgets.

Melody Wilding propose une démarche en 4 étapes pour éviter de telles erreurs :

– Recenser toutes les parties prenantes sur ses dossiers, en veillant à inclure ceux qui y sont à première vue indifférents sur le fond, mais pourraient être partie prenante des décisions – par exemple le juridique, la finance, les SI.

– Porter autant d’attention à ceux qui ont de l’influence qu’à ceux qui portent de l’intérêt à ses projets.

– Adapter son projet et ses arguments aux attentes des plus influents. Par exemple, Sarah a revu son projet en mettant l’accent sur les économies qu’il pouvait générer – alors qu’elle le centrait préalablement sur le gain d’image de marque. Cela lui a permis de débloquer la situation.

– Actualiser régulièrement sa cartographie. Les promotions et les réorganisations modifient constamment les rapports de forces.

Et si prendre en compte les décideurs qui vous paraissent secondaires vous permettait de mieux faire avancer vos prochains projets ?

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Source : How to Build a Power Map for Your Project, Melody Wilding, Harvard Business Review, février 2025.