Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Épidémie de burn-out, démission silencieuse… Plus personne n’ignore le sens de ces expressions, emblématiques de l’intensification du travail. En avril 2025, la consultante Melissa Swift a interrogé 1 000 professionnels, tous niveaux hiérarchiques confondus. Sans surprise, 75 % des répondants ont indiqué se sentir écrasés par la charge et submergés, au moins une partie du temps.

Plus étonnamment, 12 % des répondants se sentent performants et motivés malgré la surcharge. L’auteur a étudié ceux qu’elle surnomme les « fleurs du désert », parce qu’ils s’épanouissent en milieu hostile. Leur secret ? Ils mènent trois combats au quotidien :

– Réduire le volume de tâches. Ces professionnels sont 43 % plus nombreux que la moyenne à négocier, déléguer ou supprimer les activités à faible valeur ajoutée.

– S’offrir des plages d’autonomie. Ils sont 55 % plus enclins à décomposer un projet en tâches individuelles ou à refuser une réunion pour mieux avancer en solo — une posture résolument à contre?courant dans des organisations obsédées par la collaboration constante.

– Assainir les émotions. 48 % d’entre eux instaurent régulièrement des « pauses positives », qui ressoudent l’équipe et font retomber la pression.

Et si, vous aussi, vous deveniez une « fleur du désert » ?

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Source : How Leaders Fight Back Against Overwork, Melissa Swift, MIT Sloan Management Review, juin 2025.

Une enquête du McKinsey Health Institute auprès de 41 000 personnes dans 26 pays met en lumière un angle mort majeur des programmes de bien-être : la santé spirituelle. Définie comme « avoir du sens dans sa vie, un sentiment de connexion à quelque chose de plus grand et un fort sentiment d’utilité », cette dimension reste largement négligée, particulièrement en environnement professionnel.

Et pourtant, les résultats de l'enquête McKinsey montrent que cette dimension spirituelle est étroitement liée aux autres dimensions de la santé : ceux qui jugent leur santé spirituelle « mauvaise » sont jusqu'à 4 fois moins susceptibles de se dire en bonne santé mentale.

L'enjeu est particulièrement important pour les nouvelles générations. La Gen Z affiche les scores de santé spirituelle les plus faibles, avec plus d'un tiers des répondants déclarant manquer de sens dans leur vie. Parallèlement, 63 % d’entre eux déclarent qu'une mission porteuse de sens ou des opportunités de bénévolat sont importantes pour choisir un employeur.

Ainsi, les organisations gagneraient à mesurer leur « score de sens au travail ». Il suffit pour cela d’ajouter une question sur la clarté du sens au baromètre d’engagement. Selon les résultats, vous pourrez alors proposer des jours de travail bénévole, ouvrir la possibilité de s’engager sur des projets à impact ou de participer à des groupes de réflexion sur la mission de l’entreprise. Autant de voies pour nourrir la quête de sens des équipes.

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Source  : In search of self and something bigger: A spiritual health exploration, Erica Coe, Kana Enomoto, Jacqueline Brassey, Victoria Bennett, McKinsey Health Institute, mai 2024.

Dans une chronique récente, le neuroscientifique Albert Moukheiber nous fait prendre conscience que la notion de légume n’a aucun sens d’un point de vue biologique. La majorité de nos légumes sont soit des feuilles, soit des fleurs, soit des tiges, etc. Mais, au fait, pourquoi est-ce important ?

Notre cerveau crée des catégories pour appréhender un environnement complexe. Nous avons ainsi divisé un spectre continu de couleurs en une gamme de tons spécifiques qui nous permettent de communiquer efficacement. Mais les frontières ainsi créées sont artificielles. La finesse de ces catégorisations dépend du contexte. Dans la vie courante, nous nous contentons d’un nombre restreint de couleurs. Cela dit, vous serez sûrement heureux que le peintre qui rénove votre salon ait une palette plus nuancée que le simple « bleu » pour vous aider à choisir la couleur de votre mur ! 

Résister à la tentation de simplifications excessives au moment de prendre des décisions stratégiques est indispensable. Cela suppose notamment d’expliciter ses catégorisations inconscientes pour être en mesure de les remettre en question. « Go » ou « No go » ? Allié ou concurrent ? La réalité est souvent plus complexe que nos formulations spontanées.

Cette prise de conscience est également salutaire lorsqu’il est question de diversité et d’inclusion, car la catégorisation est aussi à l’origine des discriminations : on se classe, puis l’on se compare et l’on favorise sa propre catégorie. Moukheiber rappelle qu’à l’époque où les sociétés occidentales étaient gérées exclusivement par des hommes blancs, c’est contre les roux, par exemple, que s’exerçait la discrimination…

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Source : Les légumes n’existent pas – La chronique d'Albert Moukheiber, Radio Nova, mars 2025.

« Sortez de votre zone de confort » ; « Apprenez de vos erreurs » … Ces exhortations se multiplient dans le monde professionnel, avec un succès très relatif. De fait, nous n’aimons pas échouer – ce qui nous pousse instinctivement à la prudence. L’explication de cette réticence est scientifique : lorsque nous n’atteignons pas notre but, cela active le cortex cingulaire antérieur, qui fait partie du circuit cérébral de la douleur. Nous souffrons donc, littéralement.

Paradoxalement, accepter de sous-performer est parfois bénéfique, car cela déclenche une motivation de réussir – si ce n’est dans le domaine dans lequel nous venons d’échouer, au moins dans un autre domaine. Une étude menée sur des joueurs de baseball a ainsi montré qu’entraîner des lanceurs à un rôle de batteur, pour lequel ils sont moins performants, développe leurs performances au lancer, par un phénomène de compensation.

Rechercher délibérément le sentiment de gêne associé à un échec est ainsi un vecteur de progrès, car cela nous place en posture active. Mieux : l’auteur de cet article recommande de cultiver l’« action rumination ». Lorsque nous ruminons un échec, nous nous concentrons généralement spontanément sur ce qu’il dit de nous. Nous pouvons réorienter ces pensées en rejouant mentalement les étapes de l’action qui a mené à l’échec et en réfléchissant à la façon dont il serait possible de faire mieux.

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Source : The Benefit of Doing Things You’re Bad At, Arthur C. Brook, The Atlantic, janvier 2025.

Que faut-il pour être un grand dirigeant ? Dans l’ouvrage The Journey of Leadership, des associés de McKinsey font la synthèse de centaines de discussions approfondies avec des leaders d’entreprise.

Classiquement, les auteurs mettent l’accent sur les compétences comportementales et relationnelles, bien plus distinctives que la vision stratégique ou le sens de la finance. En particulier, ils remarquent que les grands dirigeants sont ceux qui se donnent régulièrement la permission de faire une pause, malgré les urgences associées à leur rôle, pour mieux se connaître et explorer en profondeur leurs comportements. Cette capacité à prendre du recul, à se regarder sans complaisance ni critique excessive, leur confère une forme d’humanité qui renforce leurs relations professionnelles. Ils gagnent significativement en impact par rapport à ceux qui se consacrent uniquement au travail à accomplir.

En particulier, la capacité à montrer de la vulnérabilité ressort comme particulièrement importante. Concrètement, il s’agit de basculer d’une volonté de prouver sa valeur à la volonté de progresser, encore et toujours. Cet état d’esprit favorise la confiance, et donc la performance collective. Chacun se sent légitime pour partager ses points de vue, la coopération est renforcée.

Une formule résume cet état d’esprit : passer d’une « to-do list » à une « to-be list ». Êtes-vous prêt à faire la vôtre ?

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Source : The Journey of Leadership, Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink, Ramesh Srinivasan, éd. Portfolio, 2024.