Renouer avec la simplicité

En 2021, Sanofi a engagé un vaste chantier de simplification. L’objectif : s’attaquer à une complexité devenue étouffante après plusieurs décennies de croissance par acquisitions. Pour se recentrer sur l’essentiel, l’entreprise a mobilisé l’ensemble de ses collaborateurs, recueilli des milliers de suggestions et lancé 80 initiatives globales, ainsi que 700 projets locaux. Elle a obtenu des résultats tangibles : au-delà des gains d’efficacité, les équipes saluent une capacité d’action accrue, se disant moins entravées dans leur quotidien.

Sanofi est loin d’être un cas isolé. Dans nombre d’organisations, chaque transformation ou évolution – rachat, réorganisation, digitalisation, lancement de nouvelles offres, évolution réglementaire, etc. – ajoute une strate de complexité supplémentaire. Ce phénomène se traduit notamment par la multiplication des objectifs. Selon le Boston Consulting Group, les entreprises de 1955 devaient répondre à 4 à 7 exigences de performance ; elles en poursuivent aujourd’hui entre 25 et 40, en réponse à des injonctions souvent contradictoires : être à la fois rapides et rigoureuses, innovantes et fiables, globales et locales, etc.

Une part de cette complexité est inévitable : elle reflète les exigences d’un monde devenu plus instable et plus fragmenté. Mais une autre part s’installe plus insidieusement, au fil du temps : celle qui naît de l’empilement de microdécisions, de règles ajoutées par précaution, d’initiatives locales insuffisamment coordonnées. Il en résulte une complexité superflue, qui finit par s’autoalimenter – puis par brider l’action, diluer les priorités et démobiliser les équipes.

Comment contrer cette dérive ? Cette synthèse propose de traiter la complexité non comme un mal nécessaire, mais comme un enjeu stratégique et managérial. Car si la complexité ne peut être éliminée, elle peut être contenue. Certaines entreprises choisissent de faire le grand ménage ponctuellement. D’autres misent sur des réflexes plus durables, ancrés dans la culture et les pratiques. Toutes cherchent à créer les conditions d’une action collective plus fluide, plus cohérente, plus responsable – sans ajouter systématiquement de nouveaux dispositifs. Une simplification ni naïve ni dogmatique, envisagée comme une démarche d’amélioration continue.

Dans cette synthèse :
– Freiner la complexité : cinq questions à se poser avant d’en faire toujours plus
– Rompre avec l’inflation de la complexité dans son organisation
– Viser la simplicité dans ses innovations