Les parades au micro-management

Le micro-management est un enjeu important pour les organisations. Les études disponibles sur le sujet indiquent qu’environ 60 % à 70 % des salariés estiment en avoir subi dans leur carrière. Un tel phénomène vient à l’encontre des aspirations à développer la responsabilisation et l’esprit d’initiative dans ses équipes. Il nuit aussi à l’engagement : d’après une étude d’Accountemps, cabinet d’intérim du groupe Robert Half, environ 70 % des salariés concernés rapportent une baisse de motivation et plus de la moitié une baisse de productivité. Dans une enquête de Monster.com effectuée en 2023, près de la moitié le citent comme un motif de départ.

Mais qu’est-ce que le micro-management ? Pour ceux qui le subissent, la réponse est claire : un excès d’interventionnisme de la part de leur supérieur hiérarchique. Mais ce ressenti peut recouvrir des réalités extrêmement variées. Certes, certains managers ont un besoin pathologique de contrôle. Mais les interventions peuvent aussi être motivées par la nécessité de garantir la performance face à des risques bien réels d’erreurs ou de dérives. Et ce qu’un collaborateur vivra comme étouffant – une remise en question régulière de ses approches, par exemple – peut être valorisé comme formateur par un autre. De fait, la frontière entre intervention judicieuse et perturbation nocive n’a rien d’évident – elle dépend étroitement du contexte et de la maturité du collaborateur.

Cette complexité invite à avancer prudemment sur le sujet, en s’efforçant de faire preuve de lucidité. Pour le collaborateur : comment faire face quand les interventions de son supérieur deviennent démoralisantes ? À quel point mon propre comportement est-il en cause ? Faut-il subir, fuir, ou existe-t-il des leviers pour transformer une relation toxique en collaboration productive ? Pour le manager : dans quelle mesure mes interventions ont-elles des répercussions nocives, au-delà de leur intention première ? Comment trouver le bon équilibre entre implication nécessaire et besoin d’autonomie de mes collaborateurs ? Comment distinguer l’aide qui fait grandir de celle qui infantilise ? Cette synthèse explore ces deux facettes complémentaires et propose des pistes d’action : faire d’un supérieur interventionniste un allié, identifier les dérives de la bienveillance managériale, et maîtriser l’art de la délégation.

Dans cette synthèse :
– Quand bien manager devient contre-productif
– Faire d’un supérieur interventionniste un allié
– Mieux déléguer pour renforcer son efficacité