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06 December 2022

S’inspirer des situations d’urgence pour mieux gérer le long terme

S’inspirer des situations d’urgence pour mieux gérer le long terme

On pense souvent que le mode de fonctionnement que l’on adopte face à une crise est certes efficace à court terme, mais dégradé par rapport à ce qu’il faudrait faire sur la durée.

José Andrés nous invite à reconsidérer cette hypothèse, dans une interview accordée au McKinsey Quarterly. Le fondateur de l’ONG World Central Kitchen, qui a réussi l’exploit de livrer 170 millions de repas pendant les 6 premiers mois de guerre en Ukraine, tire une leçon contre-intuitive et stimulante de plus de 10 ans de travail en situation d’urgence. Et si, plutôt que de chercher à « revenir à la normale » dès la crise passée, nous cherchions à pérenniser ce qui nous a permis de faire bouger les choses aussi vite ?

Ce que l’urgence nous apprend, c’est que même lorsqu’un problème est complexe, des solutions simples peuvent être efficaces. L’essentiel est de passer vite à l’action. En Ukraine, WCK a commencé par regarder ce qui pouvait être fait avec l’existant. L’ONG n’a pas monté une cuisine centrale à la logistique complexe. Elle a recombiné un réseau de 500 restaurants, traiteurs et foodtrucks. En visant des résultats concrets à très court terme, même imparfaits, elle a posé le socle d’un changement de grande ampleur.

 

Source : It’s important to bring the spirit of emergencies to the long term, McKinsey Quarterly, novembre 2022.

Pour en savoir plus :

¬ Innover par expérimentation (Synthèse Manageris n°219b)

02 December 2022

Miser sur la proximité émotionnelle plutôt que physique

Miser sur la proximité émotionnelle plutôt que physique

Beaucoup de dirigeants s’inquiètent de voir leur culture d’entreprise « s’évaporer » depuis que, avec la pandémie de Covid-19, il s’est avéré difficile de faire revenir les salariés au bureau. De fait, une étude internationale de Gartner montre que seuls 25 % des salariés qui travaillent à distance se sentent connectés à la culture de leur entreprise. Or ceux qui se sentent connectés sont significativement plus performants, et ont 36 % plus de chances de rester fidèles à leur entreprise.

Comment donc susciter l’adhésion à la culture lorsque les collaborateurs sont peu présents sur site et qu’ils ont moins de temps pour les échanges informels ? L’étude montre que ce n’est pas tant la proximité physique que la proximité émotionnelle qui compte. Il ne s’agit moins d’être en contact avec les autres que de sentir que l’on a de l’importance pour eux.

Cela implique de porter une attention soutenue à chacune des interactions – puisque celles-ci sont moins nombreuses. En particulier, n’inviter en réunion que ceux dont la présence est nécessaire : ils sentiront ainsi que leurs contributions sont valorisées. Il est aussi impératif de se donner les moyens de repérer les collaborateurs qui minent le sentiment d’appartenance par des interactions « toxiques ». S’interroger sur la proximité émotionnelle créée par chaque interaction devient ainsi essentiel.

 

Sources : Evolve Culture & Leadership for the Hybrid Workplace, Gartner, 2022 ; Revitalizing Culture in the World of Hybrid Work, Harvard Business Review, novembre-décembre 2022.

Pour en savoir plus :

¬ Le lien social à l’épreuve du travail hybride (Synthèse Manageris n°307a)

23 November 2022

Piloter son portefeuille d’innovations

Piloter son portefeuille d’innovations

L’entreprise ne peut pas se reposer uniquement sur l’innovation incrémentale. Elle a aussi besoin d’innovations plus radicales pour se renouveler et assurer sa croissance sur le long terme. Or, l’incertitude associée à de tels projets conduit souvent à les écarter au profit d’initiatives plus rapidement prometteuses.

Dans ce podcast, Mark Maybury, le Chief Technology Officer de Stanley Black & Decker, discute de la façon d’éviter ce risque. Il raconte notamment avoir mis en place un classement des innovations du groupe en six catégories, définies selon le degré de rupture par rapport au marché. Cela permet de piloter les investissements dans les différents types d’innovations de façon stratégique, pour s’assurer que les contributions attendues de chacun d'entre eux se conjuguent judicieusement pour répondre à la fois aux enjeux de court terme et de long terme. Une démarche très rigoureuse et normée dont vous pouvez vous inspirer pour optimiser votre stratégie d’innovation.

Source : Extreme Innovation With AI, podcast Me, Myself, and AI, MIT Sloan Management Review / Boston Consulting Group, mars 2022.

 

Pour en savoir plus :

¬ Favoriser l’innovation de rupture (Synthèse Manageris n°206a)

14 November 2022

Comment Uniqlo tire parti du numérique pour mettre ses clients au cœur des processus

Comment Uniqlo tire parti du numérique pour mettre ses clients au cœur des processus

Réussir un saut de performance grâce au digital exige beaucoup plus que numériser ses processus. Il s’agit plutôt de les refondre, notamment en se demandant comment mettre les clients au cœur des processus.

À la pointe de la transformation numérique du retail, Uniqlo a ainsi systématisé l’écoute du client. Les avis des clients et leurs publications sur les réseaux sociaux sont constamment scrutés. Les ventes des magasins sont analysées en temps réel. Ces données sont rassemblées dans un « pool d’insights » accessible à tous les collaborateurs, notamment les stylistes. Les équipes sont encouragées à intégrer l’expérience du client final à leur processus, en s’interrogant régulièrement sur des questions telles que : Pourquoi nos clients devraient-ils préférer nos produits ? Que pourrions-nous faire de plus pour les fidéliser ? Qu’est-ce qui pourrait les faire changer d’avis ? L’entreprise a complètement abandonné la saisonnalité traditionnelle des collections de vêtements : de nouvelles lignes arrivent en magasin tous les quinze jours. La décision d’augmenter, diminuer ou interrompre la production d’un produit découle d’un algorithme, en fonction des ventes. La notion même d’échec a perdu son sens, puisqu’un vêtement qui se vendrait mal n’est jamais produit qu’en toute petite quantité, et disparaît des rayons en quelques semaines.

Découvrez dans cette synthèse d’autres pistes pour bien accompagner les changements culturels indispensables au succès d’une transformation numérique.

Pour en savoir plus :

¬ Convertir son organisation à la culture digitale (Synthèse Manageris n°309a)

03 November 2022

Votre culture d’entreprise est-elle saine ?

Votre culture d’entreprise est-elle saine ?

Le saviez-vous ? Près de 90 % des dirigeants et directeurs financiers pensent qu’améliorer leur culture d’entreprise doperait leurs performances financières. Et 80 % reconnaissent que celle-ci n’est pas aussi saine qu’elle devrait l’être. Un collaborateur sur dix perçoit même sa culture d’entreprise comme toxique !

Les auteurs de cet article ont croisé les résultats de nombreuses études sur ce qui peut conduire à une culture d’entreprise néfaste. Elles convergent pour pointer du doigt trois domaines d’attention :

1/ Les pratiques des dirigeants. Certains de leurs comportements sont-ils nocifs pour les autres ? Montrent-ils une attitude laxiste envers les comportements tyranniques ou irrespectueux ?

2/ Les normes sociales. Quels comportements, pourtant néfastes, sont bien vus ou considérés comme acceptables dans les interactions quotidiennes, selon les règles de fonctionnement tacites et explicites de l’organisation ?

3/ Une organisation du travail sous-optimale. La façon dont le travail est organisé favorise-t-il certains comportements malsains ?

Un guide pragmatique pour poser un diagnostic sur sa culture.

 

Source : How to Fix a Toxic Culture, Donald Sull, Charles Sull, MIT Sloan Management Review, septembre 2022.

Pour en savoir plus :

¬ Faire évoluer sa culture : une approche pragmatique (Synthèse Manageris n°284a)

¬ Mauvaise ambiance, un vrai problème à gérer (Synthèse Manageris n°189a)


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