Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Certains discours de remise des diplômes marquent durablement les étudiants à qui ils sont destinés, mais aussi tous ceux qui les écoutent par la suite. C’est le cas de celui qu’a donné Roger Federer à l’université de Dartmouth cette année.

Bien sûr, Federer a parlé de travail, d’effort, de persévérance, de gestion du stress. Bien sûr, il a insisté sur l’importance de son entourage, de la confiance en soi et de la confiance des autres. Mais un éclairage particulièrement frappant – et certainement utile dans le monde de l’entreprise – est le regard qu’il porte sur ses succès et ses échecs.

Parmi tous les points qu’il a joués, quelle est la proportion de ceux qu’il a remportés ? Si surprenant que ce soit, cette proportion s’élève à seulement 54 % – soit à peine plus de la moitié ! Mais cela lui a permis de gagner 80 % de ses matchs, et d’être numéro 1 mondial pendant près de 6 ans.

Une invitation à ne pas se focaliser sur ses erreurs :  l’important est de savoir les mettre derrière soi (en se réservant le soin d’en tirer les leçons plus tard, au moment opportun) et, surtout, de jouer le prochain point sans présumer que l’on va échouer à nouveau.

Source : 2024 Commencement Address by Roger Federer, Dartmouth, juin 2024.

Enquête après enquête, on constate que les salariés se désengagent de leur travail. La souffrance au travail semble s’accroître inexorablement, et bien peu d’efforts entrepris pour recréer de la satisfaction au travail sont couronnés de succès.

C’est peut-être le moment de retourner à l’excellent article d’Yves Clot, L’aspiration au travail bien fait. Le psychologue souligne que performance et santé sont tout à fait compatibles. Quand on fait un effort efficace, qui atteint le but que l’on s’est fixé ou que l’on a accepté, on peut être fatigué, mais satisfait. À moins que la charge soit chroniquement insupportable, on récupère alors de cette saine fatigue pour reprendre le lendemain un autre projet motivant. En revanche, produire un effort inefficace est épuisant et démoralisant. À la fatigue du travail s’ajoutent le stress et les ruminations à l’idée de refaire le lendemain le même travail, d’une manière tout aussi inefficace. Il faut alors redoubler d’efforts pour parvenir à se remettre à l’ouvrage – sans pour autant être en condition de donner le meilleur de ses capacités.

Yves Clot invite ainsi à remédier en priorité aux dysfonctionnements de l’organisation : il s’agit de traiter ce qui empêche de faire un travail de qualité, sans se limiter à proposer un accompagnement psychologique pour « aider à supporter des situations insupportables ».

Source : L'aspiration au travail bien fait, Yves Clot, Journal de l'École de Paris du management, n° 99, janvier-février 2013.

Le groupe Bloomberg a montré que l’utilisation de ChatGPT dans un processus de recrutement reproduit certains préjugés à l’œuvre dans la société. Des CV fictifs ont été soumis à l’IA, avec des noms sélectionnés de façon à évoquer des appartenances ethniques diversifiées.

Le constat est clair : à expérience et compétences égales, l’IA favorise certains genres et appartenances ethniques dans la sélection des candidats. Ainsi, aux États-Unis, ChatGPT privilégie nettement les personnes identifiées comme « femmes hispaniques » pour les postes de spécialiste RH, comme « femmes asiatiques » pour les postes d’analyste financier, et comme « femmes blanches » pour les postes d’ingénieur informatique. Les groupes défavorisés sont respectivement les personnes identifiées comme « hommes blancs », comme « hommes noirs » et comme « femmes noires ». Et plus on demande à l’IA de recommencer l’exercice, plus ce biais s’amplifie.

Pour décider des tâches que nous voulons leur confier, gardons à l’esprit le mode de fonctionnement des IA génératives. Elles donnent les réponses les plus statistiquement pertinentes aux questions soumises. Par construction, elles tendent donc vers une moyenne des volumes d’informations considérables qui leur sont injectés. Mécaniquement, si nous injectons des préjugés, ces préjugés ressortiront dans leurs recommandations. À nous de les repérer et de les contrer.

Source : OpenAI’s GPT Is a Recruiter’s Dream Tool. Tests Show There’s Racial Bias, Leon Yin, Davey Alba, Leonardo Nicoletti, Bloomberg Technology + Equality, mars 2024.

En entreprise, la plupart des collaborateurs déplorent que les réunions soient trop nombreuses, trop longues et trop peu efficaces. Malgré ces critiques, le problème perdure. Pour trouver des pistes d’action face à ce sujet épineux, une équipe d’universitaires a étudié 76 entreprises de plus de 1 000 salariés ayant interdit les réunions sur 1 à 5 journées par semaine.

Leurs retours invitent à revoir en profondeur nos habitudes de travail : plus le nombre de réunions diminue, plus on observe un accroissement de l’autonomie, de la communication, de l’engagement et de la satisfaction. La tendance au micro-management diminue, ainsi que le niveau de stress. La productivité s’améliore. Paradoxalement, réduire le nombre de réunions a même un effet positif sur la collaboration ! Selon les indicateurs retenus par les chercheurs pour évaluer le niveau de coopération, celle-ci est accrue de 55 % avec la formule de 3 journées sans réunion. Les collaborateurs ont trouvé d’autres moyens de se coordonner et d’échanger, mieux adaptés à leurs besoins.

Faudrait-il pour autant supprimer totalement les réunions ? N’allons pas trop loin. Au-delà de 3 jours hebdomadaires sans réunion, la satisfaction, la productivité, l’engagement et la coopération commencent à décliner. À vous de trouver le bon dosage !

Source : The Surprising Impact of Meeting-Free Days, Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar, Ashish Malik, MIT Sloan Management Review, janvier 2022.

La confiance est un ingrédient essentiel de la performance de toute organisation. Pour autant, elle garde une part de mystère : pourquoi est-elle si longue à construire, si facilement ébréchée ? Un détour par les neurosciences permet de mieux comprendre la façon dont elle se construit.

Paul Zak a étudié les mécanismes de la confiance sur le temps long. Il constate qu’à la différence des autres espèces, notre cerveau nous rend naturellement aptes à collaborer avec des personnes en dehors de notre cercle proche – mais que certains comportements peuvent mettre à mal cette propension à la confiance.

La confiance repose sur deux caractéristiques de notre cerveau. D’abord, un cortex fortement développé qui nous permet l’abstraction, l’analyse et la planification. Il nous permet d’anticiper les actions des autres et de décider si nous pouvons leur faire confiance. Ensuite, une capacité d’empathie, qui nous permet de partager les émotions des autres et de décoder leurs motivations à partir d’indices subtils. Il ressort de l’étude qu’en entreprise, les comportements les plus destructeurs de confiance sont la peur permanente de mal faire (« Quoi que je fasse, je subirai des reproches ») et les comportements dominateurs.

Des enseignements à explorer plus en détail pour accroître la confiance au sein de son organisation.

Source : How Our Brains Decide When to Trust, Paul J. Zak, Harvard Business Review, juillet 2019.