Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Dans une chronique récente, le neuroscientifique Albert Moukheiber nous fait prendre conscience que la notion de légume n’a aucun sens d’un point de vue biologique. La majorité de nos légumes sont soit des feuilles, soit des fleurs, soit des tiges, etc. Mais, au fait, pourquoi est-ce important ?

Notre cerveau crée des catégories pour appréhender un environnement complexe. Nous avons ainsi divisé un spectre continu de couleurs en une gamme de tons spécifiques qui nous permettent de communiquer efficacement. Mais les frontières ainsi créées sont artificielles. La finesse de ces catégorisations dépend du contexte. Dans la vie courante, nous nous contentons d’un nombre restreint de couleurs. Cela dit, vous serez sûrement heureux que le peintre qui rénove votre salon ait une palette plus nuancée que le simple « bleu » pour vous aider à choisir la couleur de votre mur ! 

Résister à la tentation de simplifications excessives au moment de prendre des décisions stratégiques est indispensable. Cela suppose notamment d’expliciter ses catégorisations inconscientes pour être en mesure de les remettre en question. « Go » ou « No go » ? Allié ou concurrent ? La réalité est souvent plus complexe que nos formulations spontanées.

Cette prise de conscience est également salutaire lorsqu’il est question de diversité et d’inclusion, car la catégorisation est aussi à l’origine des discriminations : on se classe, puis l’on se compare et l’on favorise sa propre catégorie. Moukheiber rappelle qu’à l’époque où les sociétés occidentales étaient gérées exclusivement par des hommes blancs, c’est contre les roux, par exemple, que s’exerçait la discrimination…

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Source : Les légumes n’existent pas – La chronique d'Albert Moukheiber, Radio Nova, mars 2025.

Alors que les entreprises cherchent à renforcer la mixité de leurs équipes de direction, beaucoup se montrent surprises par le peu d’enthousiasme apparent des candidates potentielles. Pourquoi si peu de volontaires se manifestent-elles ?

Une étude de l’Université du Michigan a mis en lumière un paradoxe : les femmes se reconnaissent bien moins que les hommes dans l’appellation de « leader ». Pourtant, plusieurs études soulignent qu’elles atteignent des performances supérieures par rapport aux hommes sur la majorité des compétences clés du leadership : développement personnel, intégrité, prise d’initiative, collaboration, mobilisation des équipes, conduite du changement, etc.

Comment remédier à ce déficit de postulantes ? Les auteurs suggèrent d’éviter d’utiliser dans ses appels à candidature le terme « leader », trop connoté, pour s’intéresser plutôt aux attributs du leadership et aux comportements qui le caractérisent. Leur étude montre en effet que les femmes préfèrent se décrire comme faisant preuve d’engagement, de dynamisme, d’intelligence ou de sensibilité que de leadership. Une approche qui permet en fin de compte d’obtenir les mêmes qualités chez les candidat(e)s potentiel(le)s.

Source : When Qualified Women Resist the Leader Label, Julia Lee Cunningham, Sue Ashford, Laura Sonday, MIT Sloan Management Review, novembre 2024.

Le groupe Bloomberg a montré que l’utilisation de ChatGPT dans un processus de recrutement reproduit certains préjugés à l’œuvre dans la société. Des CV fictifs ont été soumis à l’IA, avec des noms sélectionnés de façon à évoquer des appartenances ethniques diversifiées.

Le constat est clair : à expérience et compétences égales, l’IA favorise certains genres et appartenances ethniques dans la sélection des candidats. Ainsi, aux États-Unis, ChatGPT privilégie nettement les personnes identifiées comme « femmes hispaniques » pour les postes de spécialiste RH, comme « femmes asiatiques » pour les postes d’analyste financier, et comme « femmes blanches » pour les postes d’ingénieur informatique. Les groupes défavorisés sont respectivement les personnes identifiées comme « hommes blancs », comme « hommes noirs » et comme « femmes noires ». Et plus on demande à l’IA de recommencer l’exercice, plus ce biais s’amplifie.

Pour décider des tâches que nous voulons leur confier, gardons à l’esprit le mode de fonctionnement des IA génératives. Elles donnent les réponses les plus statistiquement pertinentes aux questions soumises. Par construction, elles tendent donc vers une moyenne des volumes d’informations considérables qui leur sont injectés. Mécaniquement, si nous injectons des préjugés, ces préjugés ressortiront dans leurs recommandations. À nous de les repérer et de les contrer.

Source : OpenAI’s GPT Is a Recruiter’s Dream Tool. Tests Show There’s Racial Bias, Leon Yin, Davey Alba, Leonardo Nicoletti, Bloomberg Technology + Equality, mars 2024.

Actuellement, la plupart des multinationales sont pourvues de normes internes pour assurer la diversité et l’égalité des chances entre leurs collaborateurs. Mais celles-ci sont tributaires du contexte local, et doivent donc être hautement adaptables. Pour en garantir la cohérence d’ensemble, on gagne à laisser des marges de manœuvre aux équipes locales pour définir leurs modalités d’action, plutôt que les finalités visées :

- Laissez les équipes déterminer elles-mêmes quels groupes ont le plus besoin d’être soutenus. Ainsi, une entreprise agroindustrielle a créé des « groupes-ressources » d’employés, c’est-à-dire des communautés de collaborateurs volontaires pour lancer des initiatives internes sur la diversité. Mais chaque pays a été laissé libre d’en déterminer l’identité : le Canada a choisi de cibler les immigrés de première génération ; les États-Unis, les groupes ethniques traditionnellement défavorisés comme les Afro-américains ; la Russie, les LGBT ; etc...

- Définissez précisément la catégorie de collaborateurs ciblée et la finalité poursuivie, mais laissez les équipes libres des moyens employés. C’est l’approche suivie par Sodexo en Arabie Saoudite, où la charia interdit à une femme de travailler dans la même pièce qu’un homme si elle n’est pas chaperonnée. Une règle inacceptable pour l’entreprise, ne serait-ce que pour des raisons d’organisation. Rejeter cette norme en bloc aurait cependant été contre-productif : les femmes se seraient vu interdire de travailler chez Sodexo. Le siège a donc invité le management local à trouver lui-même un compromis. Finalement, les réunions en binômes mixtes ont été autorisées, à condition qu’hommes et femmes s’asseyent chacun d’un côté du bureau et que la porte de la salle de réunion reste ouverte.

Ces ajustements sont indispensables pour assurer la pertinence locale des actions mises en oeuvre. Ils incitent aussi les équipes sur place à s’impliquer : une solution coconstruite est mieux appliquée.

Le saviez-vous ? Une étude menée sur plus de 250 séminaires dans 10 pays a montré que les hommes étaient deux fois et demie plus susceptibles de poser des questions à l’issue d’une conférence que les femmes. Un écart que l’on peut également constater dans les réunions et autres rencontres professionnelles. Selon les sociologues, ce déséquilibre reflète les différences structurelles persistantes dans les schémas éducatifs. Les garçons sont encouragés à s’affirmer et à occuper l’espace très tôt, tandis que les filles sont davantage invitées à faire preuve d’humilité et à s’intégrer dans le collectif – quitte à parfois s’effacer. Même si la société évolue, nous sommes encore nombreux à composer avec ces héritages culturels. Heureusement, des pratiques toutes simples peuvent contribuer à rétablir l’équilibre :

- À la fin d’une présentation, donnez la parole pour la première réaction à une femme. Il a été démontré que cela libère la parole des autres, permettant de profiter du point de vue de toutes et de tous.

- En réunion ou en séminaire, demandez à chacun(e) de prendre d’abord un temps de réflexion individuelle – par exemple en notant ses questions ou ses remarques sur des post-it ou sur une application mobile, puis faites un tour de table pour inviter chacun(e) à prendre la parole.

Source :  The Authority Gap, Mary Ann Sieghart, éd. Doubleday, 2021.