Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

« L’IA ne remplacera pas les humains, mais les humains avec IA remplaceront les humains sans IA », affirmait Karim Lakhani, professeur à la Harvard Business School, dès 2023. La révolution initiée par l’IA est en marche : un aspect encore peu abordé est l’impact qu’elle aura sur les fonctions managériales.

La peur de se voir remplacé par des machines est bien sûr présente – et la perspective de voir des IA spécialisées nous manager peut donner des sueurs froides. La réalité sera bien sûr plus nuancée, mais il s’agit néanmoins d’une révolution existentielle pour le management intermédiaire. Si ce niveau de management n’est plus celui qui connaît et diffuse l’information ; si ce n’est plus par lui que passe la coopération entre services ; s’il n’incarne même plus celui qui comprend, donne du sens et remet en question les idées de ses collaborateurs, car des prompts bien pensés peuvent remplir cette fonction, qu’advient-il de son rôle ? Celui-ci va devoir être affiné progressivement, par expérimentation.

À court terme, il est clair que la révolution de l’IA doit s’appuyer sur cette strate hiérarchique et que le succès dépendra en très grande partie de son adhésion au sujet. Cela suppose que ces managers développent leur connaissance de ces outils, qu’ils aient à l’esprit d’explorer en permanence ce qu’ils peuvent en tirer, et qu’ils développent leurs compétences pour le faire.

Avez-vous déjà lancé ce chantier ?

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Source : Succeeding in the Digital Age, Harvard Business Impact, février 2025.

Épidémie de burn-out, démission silencieuse… Plus personne n’ignore le sens de ces expressions, emblématiques de l’intensification du travail. En avril 2025, la consultante Melissa Swift a interrogé 1 000 professionnels, tous niveaux hiérarchiques confondus. Sans surprise, 75 % des répondants ont indiqué se sentir écrasés par la charge et submergés, au moins une partie du temps.

Plus étonnamment, 12 % des répondants se sentent performants et motivés malgré la surcharge. L’auteur a étudié ceux qu’elle surnomme les « fleurs du désert », parce qu’ils s’épanouissent en milieu hostile. Leur secret ? Ils mènent trois combats au quotidien :

– Réduire le volume de tâches. Ces professionnels sont 43 % plus nombreux que la moyenne à négocier, déléguer ou supprimer les activités à faible valeur ajoutée.

– S’offrir des plages d’autonomie. Ils sont 55 % plus enclins à décomposer un projet en tâches individuelles ou à refuser une réunion pour mieux avancer en solo — une posture résolument à contre?courant dans des organisations obsédées par la collaboration constante.

– Assainir les émotions. 48 % d’entre eux instaurent régulièrement des « pauses positives », qui ressoudent l’équipe et font retomber la pression.

Et si, vous aussi, vous deveniez une « fleur du désert » ?

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Source : How Leaders Fight Back Against Overwork, Melissa Swift, MIT Sloan Management Review, juin 2025.

Assistants de code, copilotes génératifs, « marketing augmenté »… La tentation est forte de greffer de l’IA partout, au nom d’une promesse de synergie. Mais faut?il vraiment combiner systématiquement cerveau humain et algorithmes ? Une équipe du MIT Center for Collective Intelligence a passé au crible 106 expériences publiées entre janvier 2020 et juillet 2023.

Leur verdict peut surprendre : le duo humain?IA fait, en moyenne, moins bien que le meilleur des deux partenaires pris séparément ! Pour détecter de faux avis sur des hôtels, par exemple, l’IA seule atteint 73 % de précision, tandis que le couple humain?IA tombe à 69 % – et l’humain seul à seulement 55 %. Pourtant, dans certains cas, le tandem atteint une performance maximale : pour classer des images d’oiseaux, l’humain réussit à 81 %, l’IA à 73 %, mais ensemble, ils atteignent 90 % d’exactitude.

Comment choisir ? Les chercheurs proposent trois repères :

– Si l’IA est déjà plus performante que l’humain, laissez-la agir seule. Le sur?pilotage humain ajoute plus d’erreurs que de valeur.

– Si l’humain reste supérieur mais perfectible, misez sur le duo : l’humain sait alors quand écouter ou ignorer l’algorithme, créant un gain net.

– Pour créer du contenu, privilégiez une boucle itérative : un brouillon par l’IA, une critique humaine, et un affinage par l’IA : c’est là que la synergie est la plus forte.

Une analyse qu’il faudra mettre à jour régulièrement, tant les progrès dans ce domaine sont rapides.

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Source : When humans and AI work best together — and when each is better alone, Brian Eastwood, MIT Sloan, février 2025.

Une enquête du McKinsey Health Institute auprès de 41 000 personnes dans 26 pays met en lumière un angle mort majeur des programmes de bien-être : la santé spirituelle. Définie comme « avoir du sens dans sa vie, un sentiment de connexion à quelque chose de plus grand et un fort sentiment d’utilité », cette dimension reste largement négligée, particulièrement en environnement professionnel.

Et pourtant, les résultats de l'enquête McKinsey montrent que cette dimension spirituelle est étroitement liée aux autres dimensions de la santé : ceux qui jugent leur santé spirituelle « mauvaise » sont jusqu'à 4 fois moins susceptibles de se dire en bonne santé mentale.

L'enjeu est particulièrement important pour les nouvelles générations. La Gen Z affiche les scores de santé spirituelle les plus faibles, avec plus d'un tiers des répondants déclarant manquer de sens dans leur vie. Parallèlement, 63 % d’entre eux déclarent qu'une mission porteuse de sens ou des opportunités de bénévolat sont importantes pour choisir un employeur.

Ainsi, les organisations gagneraient à mesurer leur « score de sens au travail ». Il suffit pour cela d’ajouter une question sur la clarté du sens au baromètre d’engagement. Selon les résultats, vous pourrez alors proposer des jours de travail bénévole, ouvrir la possibilité de s’engager sur des projets à impact ou de participer à des groupes de réflexion sur la mission de l’entreprise. Autant de voies pour nourrir la quête de sens des équipes.

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Source  : In search of self and something bigger: A spiritual health exploration, Erica Coe, Kana Enomoto, Jacqueline Brassey, Victoria Bennett, McKinsey Health Institute, mai 2024.

Dans une chronique récente, le neuroscientifique Albert Moukheiber nous fait prendre conscience que la notion de légume n’a aucun sens d’un point de vue biologique. La majorité de nos légumes sont soit des feuilles, soit des fleurs, soit des tiges, etc. Mais, au fait, pourquoi est-ce important ?

Notre cerveau crée des catégories pour appréhender un environnement complexe. Nous avons ainsi divisé un spectre continu de couleurs en une gamme de tons spécifiques qui nous permettent de communiquer efficacement. Mais les frontières ainsi créées sont artificielles. La finesse de ces catégorisations dépend du contexte. Dans la vie courante, nous nous contentons d’un nombre restreint de couleurs. Cela dit, vous serez sûrement heureux que le peintre qui rénove votre salon ait une palette plus nuancée que le simple « bleu » pour vous aider à choisir la couleur de votre mur ! 

Résister à la tentation de simplifications excessives au moment de prendre des décisions stratégiques est indispensable. Cela suppose notamment d’expliciter ses catégorisations inconscientes pour être en mesure de les remettre en question. « Go » ou « No go » ? Allié ou concurrent ? La réalité est souvent plus complexe que nos formulations spontanées.

Cette prise de conscience est également salutaire lorsqu’il est question de diversité et d’inclusion, car la catégorisation est aussi à l’origine des discriminations : on se classe, puis l’on se compare et l’on favorise sa propre catégorie. Moukheiber rappelle qu’à l’époque où les sociétés occidentales étaient gérées exclusivement par des hommes blancs, c’est contre les roux, par exemple, que s’exerçait la discrimination…

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Source : Les légumes n’existent pas – La chronique d'Albert Moukheiber, Radio Nova, mars 2025.