Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Tout le monde ou presque déteste être « micro-managé » : cette posture managériale, perçue comme dévalorisante et déresponsabilisante, est source de désengagement. Lutter contre le micro-management est donc dans tous les esprits.

En revanche, on parle moins de l’excès inverse, souligne le coach en management Victor Lipman : une proportion croissante de managers ne manage pas ! Parce qu’ils veulent être appréciés, par crainte du conflit, ou pour économiser leur énergie, ils laissent leurs équipes avancer à leur guise. Ce comportement passe souvent inaperçu, car ces managers sont appréciés et sont souvent eux-mêmes performants. Mais l’impact sur les résultats collectifs se fait inévitablement sentir.

Lipman insiste : il s’agit avant tout d’une question de volonté, plus que d’aptitude. Pour éviter cet écueil du sous-management, les managers peuvent se poser trois questions fondamentales :

– Suis-je prêt à affronter des désaccords et des conflits, inévitables dans tout collectif ?

– La fixation des objectifs est-elle bien au cœur de ma mission de manager, et est-ce que j’y consacre un temps suffisant ?

– Comment mon équipe et moi pouvons-nous faire mieux et progresser encore ?

Source : Under-Management Is the Flip Side of Micromanagement — and It’s a Problem Too, Victor Lipman, Harvard Business Review, novembre 2018.

Une étude du McKinsey Center for CEO Excellence estime que 45 % de la performance d’une entreprise peut être attribuée à l’influence du PDG. D’où l’importance d’évaluer la performance des titulaires de cette fonction.

L’étude s’est appuyée sur un questionnaire d’auto-évaluation, afin d’établir les points forts et les lacunes perçus par les PDG eux-mêmes. Un point de progression est clairement identifié pour une grande majorité d’entre eux : les interactions avec leur conseil d’administration. Seuls 30 % des PDG interrogés considèrent que leur conseil d’administration est efficace ! Les relations sont bonnes avec les administrateurs, mais les PDG peinent à tirer parti des compétences de chacun de ceux-ci. Leur valeur ajoutée est souvent circonscrite aux considérations financières et aux relations avec les marchés. Or les administrateurs peuvent apporter une aide précieuse sur des questions stratégiques ou opérationnelles. Il faut pour cela savoir les solliciter.

Une invitation à accompagner les PDG, dès leur prise de poste, pour élargir leur perception de la valeur stratégique de cette instance de gouvernance.

Source : CEO excellence: How do leaders assess their own performance?, Gautam Kumra, Joydeep Sengupta, Mukund Sridhar, McKinsey & Company, février 2024.

Les décisions qui s’appuient sur l’intelligence artificielle (IA) ont pour particularité que l’on ne connaît pas l’enchaînement logique qui a conduit à la solution préconisée. À cela s’ajoute le recours aux méthodes d’apprentissage statistique : le deep learning repose sur des corrélations entre des millions, voire des milliards de paramètres, que l’on ne peut pas traduire en liens de causalité explicites.

Or, pour faire confiance, nous avons besoin d’explications. Isabelle Bloch, professeure à Sorbonne Université, souligne le rôle essentiel de l’humain à cet égard. Il s’agit en effet d’identifier comment pallier judicieusement l’opacité de l’algorithme, selon chaque cas de figure. L’enjeu est avant tout de choisir le type d’explication à donner, en fonction du besoin et des personnes à qui l’on s’adresse. Est-on avant tout face à un enjeu de confiance, d’éthique, de responsabilité ? Quel est le niveau de compréhension de l’IA des interlocuteurs ? On pourra ainsi choisir d’expliquer quelles sont les données utilisées, les principes de fonctionnement de l’IA employée, les précautions à prendre en utilisant ses résultats, etc. Ainsi, plus l’IA se développera, plus nous devrons développer notre capacité à communiquer sur ses résultats et à en discuter. Un nouveau pan de compétences à explorer.

Source : Il faut justifier les décisions prises par un algorithme, interview d’Isabelle Bloch par Sophy Caulier, Polytechnique Insights, décembre 2021.

La santé mentale des salariés semble être au plus bas. Dans son dossier consacré au sujet, France Culture a interrogé Thomas Périlleux, sociologue belge et lauréat du prix Penser le travail 2024 pour son ouvrage Le Travail à vif.

L’une de ses observations est particulièrement intéressante : souvent, dit-il, ce qui fait « disjoncter » un salarié qui supportait depuis des mois une situation difficile, c’est une injonction contradictoire. Le problème n’est pas qu’il y ait des contradictions en entreprise ; elles sont inhérentes à son fonctionnement. Le problème est que nous sommes fortement incités à les passer sous silence.

On demande ainsi aux salariés de « faire plus vite et mieux en même temps », de « s’impliquer plus dans leur travail tout en se montrant plus détachés », etc. Un exemple parlant : ce technicien à qui l’on interdisait d’évoquer les difficultés techniques qu’il pouvait rencontrer s’il n’apportait pas une solution. Ce silence imposé provoque des souffrances psychiques, au même titre que lorsqu’on utilise des mots détournés, ou des anglicismes mal compris, pour atténuer une réalité difficile.

Dire les choses et en discuter : un premier pas pour lutter contre ces souffrances ?

Source : Santé mentale : que révèle l'épidémie de burn-out ?, interview de Thomas Périlleux par Marguerite Catton, France Culture, La Question du jour, 10 octobre 2024.

Dans un contexte de guerre des talents, de nombreuses entreprises s’interrogent sur la façon de fidéliser leurs meilleurs éléments. Selon Zach Mercurio, chercheur pour le Center for Meaning and Purpose de l’université d’État du Colorado, elles ont souvent tendance à sous-estimer un levier simple, mais essentiel : montrer à ces collaborateurs qu’ils comptent pour l’équipe et leur faire sentir en quoi leur contribution est unique.

Cela passe notamment par le fait de leur prêter attention : une étude de Gallup a montré que la moitié des employés ayant quitté volontairement leur entreprise n’avaient pas eu d’échange avec leur manager depuis au moins trois mois pour discuter de leur expérience dans leur poste, de leur performance ou de leur moral. En effet, dans un souci de gérer leur disponibilité, les managers se consacrent avant tout aux collaborateurs qui ont un problème à résoudre, ou un déficit de performance – au risque de laisser isolés les collaborateurs les plus performants.

Pour qu’ils se sentent valorisés, consacrez régulièrement un temps d’écoute aux collaborateurs pour qui « tout semble rouler ». Assurez-vous d’aller au-delà de l’échange d’informations opérationnelles dans les discussions avec eux : intéressez-vous à la façon dont ils procèdent pour atteindre leurs résultats et aidez-les à prendre conscience de leurs points forts.

Source : 3 Ways to Make Sure High Performers Feel Valued, Zach Mercurio, Harvard Business Review, novembre 2024.