Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Nous vivons une crise de l’engagement – et, malgré cela, on voit régulièrement des collaborateurs très impliqués, au-delà des strictes exigences de leur poste. Qu’est-ce qui les incite à fournir ces efforts ? À 70 %, la qualité de la relation avec leur manager, selon une étude de Gallup.

Cela alourdit de facto la responsabilité des managers, dans un monde où ceux-ci sont moins souvent au contact de leurs collaborateurs. Cet article fournit heureusement des lignes directrices pour guider efficacement ses efforts en la matière, en les ciblant sur son « pouvoir de référence », une forme d’influence sociale fondée sur la capacité à inspirer confiance et admiration.

Plus puissant que l’autorité hiérarchique, ce pouvoir relationnel repose sur trois piliers.

– D’abord, la sagesse partagée : celle-ci repose sur la création d’occasions régulières de partager sa compréhension des choses avec ses collaborateurs.

– Ensuite, le charisme et l’optimisme : il s’agit de démontrer de la chaleur humaine par un sourire ou un geste encourageant. Plus efficace encore : s’intéresser aux personnes, se souvenir des détails de leur vie et de leurs préoccupations.

– Enfin, l'amitié et la loyauté : celles-ci s’initient souvent par la curiosité, en interrogeant les personnes sur leurs priorités, leurs centres d’intérêt et leurs idéaux – ce qui conduit parfois à se découvrir des affinités.

Une grille d’analyse pertinente pour développer son influence.

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Source : Building Human Connection in a Remote World, Jordan Birnbaum, MIT Sloan Management Review, novembre 2024.

Prendre du recul sur le parcours de personnalités du monde de l’entrepreneuriat et de la technologie : telle est l’ambition du podcast « 20 minutes avec… » de Romain Lanéry. Celui-ci a interrogé Olivier Roussat, directeur général du groupe Bouygues, sur sa vision, sa vie et ses réalisations.

Parmi les pépites de cet entretien, une réflexion sur la part de chance nécessaire pour accéder au sommet de la hiérarchie. Roussat résume son succès en « un tiers d’engagement et de travail, un tiers de chance, et seulement un tiers de talent ». Un accélérateur a notamment été une gigantesque panne de Bouygues Telecom alors qu’il en était directeur du réseau. Paradoxalement, la façon dont il a géré cette crise l’a mis en visibilité pour des fonctions de direction générale. Reste qu’il faut savoir saisir les opportunités...

Autre pépite : sa réponse à la question « C’est quoi, votre job, en fait ? » La réponse tient sur un post-it, rédigé après un entretien avec Martin Bouygues lors de sa prise de poste : « Avoir une opinion sur les hommes, c’est-à-dire sur les principaux managers du groupe ; ne jamais faire à la place de… ; imaginer le futur avec eux ; empêcher les développements stupides. » Succinct et extrêmement puissant : une source d’inspiration à tout niveau de poste.

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Source : 20 minutes avec le Directeur Général de Bouygues, interview d’Olivier Roussat par Romain Lanéry, YouTube, janvier 2025.

Des chercheurs du MIT ont mené une étude à la fois intrigante et préoccupante. Ils ont étudié 117 commerciaux dans une entreprise asiatique de télémarketing sur une période de 13 mois, et ont croisé l’ADN des employés avec des indicateurs de performance tels que le chiffre d'affaires généré et la capacité à identifier les opportunités de vente. Leur conclusion : il existe une prédisposition génétique à la vente.

Les employés les plus performants partagent des patrimoines génétiques similaires, qui font d’eux des apprenants plus adaptatifs, c’est-à-dire capables de traiter de nouvelles informations en temps réel et de les utiliser instantanément en vue d’obtenir un résultat positif. L’observation a montré qu’ils étaient effectivement davantage orientés client et davantage capables de saisir les opportunités au fur et à mesure de leur apparition. Or, si l’on peut former par la répétition à mémoriser des scripts et un langage qui facilite la vente, cet apprentissage adaptatif, lui, ne peut être enseigné.

De là à imposer un test génétique lors du recrutement des commerciaux, le pas est loin d’être franchi. Mais un nouveau champ de questions éthiques s’ouvre dès aujourd’hui.

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Source : There Really Is a “Sales Gene”, Juan Martinez, Harvard Business Review, septembre-octobre 2024.

Les troubles psychiques ont augmenté ces dernières années, avec un accroissement des risques psycho-sociaux en entreprise. Comment appréhender cet enjeu complexe ? Les démarches faisant la promotion du bien-être au travail s’avèrent rarement efficaces. En revanche, le concept de « capital psychologique » est pertinent pour renforcer les ressources des salariés face à ces troubles.

Ce que l’on pourrait appeler la robustesse mentale n’est pas un trait de personnalité stable, mais une attitude qui peut se développer – ce qui ouvre des pistes stimulantes. Quatre aptitudes sont à renforcer :

– l’auto-efficacité, soit la conviction d’être capable de mobiliser en soi-même des ressources pour réaliser une tâche ;

– l’espoir, qui permet de persévérer pour trouver des solutions face aux difficultés ;

– l’optimisme, qui pousse à croire en sa réussite future ainsi qu’en ses capacités d’amélioration ;

– la résilience, soit la capacité de s’adapter en situation de stress : changer d’approche en cas de difficulté, mais aussi rester lucide sur les risques en cas de succès.

Cet état d’esprit peut se développer par une démarche délibérée. Et nous y avons tout intérêt, car c’est l’un des facteurs qui expliquent le mieux nos différences de réaction face aux défis rencontrés.

Source : Comment prévenir des risques grandissants de burn-out au travail ?, Patrice Georget, Polytechnique Insights, octobre 2024.

La fonction de manager n’a jamais été aussi complexe, ce qui se traduit aujourd’hui par une crise des vocations. Le cabinet BCG a lancé une étude avec Ipsos pour comprendre ce phénomène. 5 000 personnes, dont 30 % de managers, ont été interrogées dans 4 pays occidentaux (France, Allemagne, États-Unis et Royaume-Uni) et en Chine. Les réponses sont accablantes : les deux tiers des managers occidentaux ne souhaitent pas le rester ! Dans les pays occidentaux, moins d’un non-manager sur dix souhaite devenir manager. Redéfinir le rôle des managers est devenu un enjeu majeur et urgent.

Une difficulté qui ressort est le sentiment d’être confronté à trop d’attentes, cumulant celles de la hiérarchie et des équipes. Et c’est là qu’apparaît une spécificité française… En France, la première attente des non-managers interrogés est que leur manager « donne du sens et motive son équipe ». Dans les autres pays, cet item arrive seulement en cinquième ou sixième position, loin derrière le souhait qu’il « développe les compétences et donne du feedback » ou qu’il « élimine les obstacles ». De fait, dans la littérature internationale, on considère souvent que trouver ce qui a du sens pour soi et ce qui nous motive est une démarche de développement personnel.

Serait-ce une piste à explorer en France pour clarifier les attentes vis-à-vis des managers ?

Source : The End of Management as We Know It, Vinciane Beauchene, Molly Cunningham, BCG, mai 2020.