Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les conflits nous poussent dans des positions de plus en plus tranchées et réductrices. Cette réaction instinctive face à la contradiction constitue un obstacle majeur à la sortie de crise : tant que nous rejetons l’adversaire en bloc, lui faire la moindre concession nous semble inenvisageable. Renouer le dialogue requiert donc de réintroduire des nuances dans la vision respective des parties prenantes, sans nécessairement chercher à les faire changer d’avis.

Il en découle un principe d’action bien connu des médiateurs : ne pas chercher à réduire la complexité d’une crise. Au contraire, celle-ci est une précieuse alliée. Plus les protagonistes admettront et saisiront cette complexité, plus ils accepteront d’écouter la partie opposée. La? encore, les entreprises peuvent s’inspirer de méthodes employées par les diplomates et les négociateurs. L’une d’elle, en particulier, a fait ses preuves pour « réhumaniser » l’autre camp : elle consiste à partager les histoires et les perspectives personnelles de chacun.

C’est ainsi qu’à Boston, des groupes de femmes pro- et anti-avortement ont accepté de s’écouter mutuellement, plusieurs fois par mois. Les premières rencontres ont été très tendues, dans un climat de défiance, voire de répulsion réciproque. Malgré cela, les adversaires ont fini par se reconnaître des points communs : de fortes convictions morales, un engagement passionné pour une cause, parfois au prix de sacrifices personnels ou de l’incompréhension de leurs proches. Cette évolution n’a rien changé à leurs valeurs et opinions initiales. Mais, progressivement, les opposantes sont devenues moins vindicatives et ont pu trouver des terrains d’entente. Par exemple, elles sont convenues de ne pas perturber par la violence leurs manifestations respectives. Même limitée, cette première concession a été perçue comme une vraie victoire.

Un conflit génère des émotions négatives, qui nous poussent à imputer la responsabilité du blocage à l’autre partie. Un réflexe fréquent consiste à marteler les mêmes arguments pour convaincre ou à accentuer la pression sur notre interlocuteur pour le ranger à notre vision des choses. Une approche souvent vaine, puisqu’elle revient à faire toujours plus de la même chose en espérant obtenir un résultat différent. Une voie alternative consiste à s’interroger : que puis-je en premier lieu changer chez moi, pour débloquer la situation ?

Voici quatre pratiques qui contribuent à la désescalade :

- Mettez-vous à l’écoute : plutôt que de vouloir convaincre, adoptez la posture de l’ethnologue. Cherchez à comprendre la logique de votre interlocuteur, sans jugement. Vous découvrirez peut-être des ressorts de motivation propres à sa personne ou à sa fonction, sur lesquels vous pourrez vous appuyer ensuite pour sortir du statu quo.

- Autorisez l’autre à expérimenter : plutôt que d’imposer une approche unique, laissez votre interlocuteur libre de ses opinions et de ses choix. En échange, demandez-lui d’en assumer pleinement les conséquences. Proposez-lui une « période d’essai » a? l’issue de laquelle vous ferez ensemble le bilan. Ainsi, il se rendra compte par lui-même des inconvénients de sa position... et vous, peut-être, de certains avantages inattendus.

- Exposez-vous délibérément à d’autres points de vue : plutôt que de figer votre vision des choses, efforcez-vous de prendre en compte les informations contradictoires ou d’écouter les points de vue opposés au vôtre. Identifiez ce qui peut faire sens. Faites-vous l’avocat du diable. Vous nuancerez votre position, affinerez votre discours – et serez d’autant plus audible pour la partie opposée.

- Privilégiez l’action personnelle et l’exemplarité : plutôt que de vouloir influer sur l’action des autres, inspirez l’action des autres par votre propre comportement. Interrogez-vous : sur quels changements avez-vous la main, à votre niveau ? Lesquels pourraient inciter les autres à évoluer en retour ?

98 % des entreprises ont déjà été affectées par un incident de cybersécurité initialement survenu chez un partenaire. Ce risque se renforce à mesure que les opérations sont digitalisées et que l’on accroît l’interconnexion entre les systèmes des différents parties prenantes : clients, distributeurs, partenaires, fournisseurs de rangs 1 et 2, etc.

Mais comment parer au mieux à la multiplicité des risques possibles ? Dans le cadre d’un recensement des bonnes pratiques du marché, les experts du Boston Consulting Group ont partagé une démarche de priorisation des efforts :

- Commencez par identifier le niveau d’information minimal requis pour évaluer le degré d’exposition de vos fournisseurs aux risques cyber. Focalisez ensuite vos analyses sur ceux qui semblent présenter le plus grand danger de contamination.

- Exercez-vous à différents scénarios de cyberattaques, en partenariat avec un échantillon représentatif de vos fournisseurs, afin de documenter avec le plus de précision possible vos principaux risques et les options possibles pour les contrer.

- Utilisez cette analyse pour identifier les actions de protection à mener en priorité en interne ou auprès des fournisseurs et partenaires clés.

Cette démarche permet de renforcer sa cybersécurité de façon ciblée et progressive : une approche bien plus efficace que d’essayer d’établir d’entrée de jeu une approche globale à déployer avec l’ensemble de ses fournisseurs.

Source : Is Your Supply Chain Cyber-Secure?, Kris Winkler, Colin Troha, Ben Aylor, Nadine Moore, Boston Consulting Group, octobre 2023.

Le saviez-vous ? Une étude menée sur plus de 250 séminaires dans 10 pays a montré que les hommes étaient deux fois et demie plus susceptibles de poser des questions à l’issue d’une conférence que les femmes. Un écart que l’on peut également constater dans les réunions et autres rencontres professionnelles. Selon les sociologues, ce déséquilibre reflète les différences structurelles persistantes dans les schémas éducatifs. Les garçons sont encouragés à s’affirmer et à occuper l’espace très tôt, tandis que les filles sont davantage invitées à faire preuve d’humilité et à s’intégrer dans le collectif – quitte à parfois s’effacer. Même si la société évolue, nous sommes encore nombreux à composer avec ces héritages culturels. Heureusement, des pratiques toutes simples peuvent contribuer à rétablir l’équilibre :

- À la fin d’une présentation, donnez la parole pour la première réaction à une femme. Il a été démontré que cela libère la parole des autres, permettant de profiter du point de vue de toutes et de tous.

- En réunion ou en séminaire, demandez à chacun(e) de prendre d’abord un temps de réflexion individuelle – par exemple en notant ses questions ou ses remarques sur des post-it ou sur une application mobile, puis faites un tour de table pour inviter chacun(e) à prendre la parole.

Source :  The Authority Gap, Mary Ann Sieghart, éd. Doubleday, 2021.

D’après le rapport annuel Work Trend Index 2023 de Microsoft, 82 % des dirigeants considèrent que leurs salariés auront besoin de nouvelles compétences pour se préparer à la généralisation de l'intelligence artificielle. Cela veut-il dire qu’il faille se ruer sur les formations techniques ? Rien n’est moins sûr. Le rapport insiste avant tout sur le besoin de préparer les collaborateurs à collaborer efficacement avec l’IA. Pour cela, les aptitudes à renforcer sont essentiellement cognitives et comportementales, avec, par ordre d’importance :

- le jugement analytique (cité par 30 % des dirigeants) pour déterminer dans quelles situations on gagne à s’appuyer sur l’IA plutôt que sur les capacités humaines ;

- la flexibilité cognitive (citée par 29 % des dirigeants) pour affiner les propositions de l’IA et les intégrer efficacement dans son travail ;

- l’intelligence émotionnelle (citée par 27 % des dirigeants), une capacité complémentaire à l’IA, qu’il peut être précieux de mobiliser en fonction de la nature de la tâche ou du contexte.

Enfin, les dirigeants sont 23 % à citer la curiosité intellectuelle, pour savoir poser les bonnes questions à l’IA, et 22 % à citer la détection des biais. Un bon point de départ pour adapter ses programmes de formation et pour affiner les qualités à privilégier en recrutement. 

Source : Will AI Fix Work?—2023 Work Trend Index: Annual Report, Microsoft, mai 2023.