Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Parmi tous les facteurs de réussite d'une équipe, la sécurité psychologique arrive en tête. Pourtant, la majorité des salariés avouent ne pas oser s'exprimer au travail.

Rafael Chiuzi, psychologue organisationnel, a mené une expérience lors d'un cours universitaire impliquant un projet créatif. Après avoir demandé à ses étudiants ce qui les effrayait le plus et obtenu pour réponse : « Avoir une mauvaise note », il leur a fait une proposition surprenante : « Je vous garantis que tant que votre projet est authentique et créatif, vous obtiendrez une note correcte, au-dessus de la moyenne. »

Les étudiants ont d'abord ri, pensant à un piège. Mais une fois convaincus, la tension s'est évaporée. Il en a résulté des projets de meilleure qualité, plus d'amusement, plus d'audace.

Trois enseignements clés se dégagent :

– Retirer la peur libère l'énergie cognitive. Le cerveau peut enfin se consacrer à la création plutôt qu'à la gestion de l'anxiété.
– Des garanties de sécurité sont nécessaires. Dire : « Vous pouvez vous exprimer » ne suffit pas. Il faut créer des conditions tangibles de sécurité.

– Disposer d’un espace d’expérimentation nourrit le développement. La liberté d’échouer autorise la prise de risque et ainsi, l’apprentissage.

Et vous, à quand votre première réunion avec « filet de sécurité » ?

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Source : The most powerful predictor of team success, Rafael Chiuzi, TEDxMcMasterU, mars 2022.

Votre organisation encourage la liberté de parole ? Et pourtant, essayez de dire : « L'engagement est faible parce que certains dirigeants ne sont pas respectés. » Difficile, n'est-ce pas ?

Jim Detert, professeur de management à la Darden School of Business de l'Université de Virginie, a étudié ce phénomène de censure silencieuse. Celui-ci est coûteux : il peut miner le moral de collaborateurs qui se sentent soumis à une forme de domination teintée d’hypocrisie.

Il propose trois techniques pour s’attaquer à ces tabous :
– Abordez la question de sujets tabous avec un petit groupe de confiance. Demandez-leur : « De quoi parlerions-nous si nous pouvions réellement tout aborder ? »
– Explorez les incohérences. Demandez aux collaborateurs d'identifier les situations où la réalité contredit les valeurs affichées.
– Explorez les angles morts. Demandez qui pourrait trouver certaines décisions injustes du point de vue du rôle qu’ils occupent dans l'organisation.

Mais attention ! Inviter au dialogue sans agir sur ce qui en ressort découragerait toute ouverture future. Les dirigeants doivent non seulement écouter, mais aussi transformer ces échanges en actions concrètes.

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Source : What You Still Can't Say at Work, Jim Detert, MIT Sloan Management Review, octobre 2024.

L'intelligence artificielle promet des gains de productivité spectaculaires. Pourtant, des études révèlent un effet secondaire : son utilisation en appui d’une production intellectuelle entraîne aussi des baisses de motivation.

Pourquoi ? Dans des travaux comme la rédaction d’une évaluation de performance ou un e-mail, l’IA peut se substituer à l’exigence de rigueur et de créativité qui rend le travail gratifiant. Les collaborateurs perdent en sentiment de contrôle, moteur clé de la motivation. Et, paradoxalement, quand ils passent à des tâches sans IA, la motivation ne revient pas, le travail leur paraissant plus fastidieux.

Comment préserver l'engagement tout en profitant des gains de l'IA ? Quatre pistes d'action se dégagent :
– Concevoir des processus combinant l’IA et une nécessaire contribution créative.
– Alterner des travaux assistés par l’IA et des défis à relever sans IA.
– Communiquer explicitement sur la valeur ajoutée de la contribution humaine.
– Donner les clés pour savoir apprécier quand le jugement humain doit primer sur l’apport de l'IA.

L'enjeu ? Éviter qu'un excès de dépendance à l'IA érode les capacités cognitives et l'épanouissement professionnel sur le long terme. 

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Source : Research: Gen AI Makes People More Productive—and Less Motivated, Yukun Liu, Suqing Wu, Mengqi Ruan, Siyu Chen, Xiao-Yun Xie, Harvard Business Review, mai 2025.

Les algorithmes de tarification peuvent conduire à une collusion illégale, même sans aucune intention ni aucune communication entre concurrents. Les régulateurs américains (Federal Trade Commission et Département de la Justice) affirment désormais qu'utiliser un algorithme de tarification partagé peut constituer une entente anticoncurrentielle. Les affaires en cours visent hôtels et propriétaires immobiliers utilisant des systèmes comme RealPage ou Yardi.

Comment réduire ce risque ? Trois leviers s'avèrent décisifs :

– Garantir la transparence des données utilisées. S’assurer que l’algorithme ne tient pas compte des données issues des autres entreprises utilisatrices.

– Éviter les règles de tarification simplistes. Les algorithmes qui ajustent automatiquement les prix à partir de ceux des concurrents peuvent paradoxalement conduire à des phénomènes anticoncurrentiels.

– Conserver un contrôle humain sur les décisions. Les managers doivent conserver la capacité d'examiner et de rejeter les recommandations algorithmiques.

L'absence d'accord explicite ne suffit plus à écarter le risque antitrust. Un tel précédent pourrait redéfinir l'usage des algorithmes dans de nombreux secteurs.

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Source : The Perils of Algorithmic Pricing, Chris K. Anderson, Fredrik Ødegaard, MIT Sloan Management Review, novembre 2025.

Les controverses sur les politiques climatiques pourraient conduire à s’interroger : les entreprises vont-elles abandonner leurs engagements en faveur du développement durable ? Les données dressent un panorama qui se révèle en réalité plutôt encourageant.

Une étude annuelle menée par le Pacte mondial des Nations unies et Accenture révèle que 99 % des dirigeants interrogés prévoient de maintenir ou d'élargir leurs engagements en 2025. Loin d'un abandon, on semble assister à une poursuite des efforts, à plus bas bruit. Pami les constats :

– Une adoption massive des objectifs « net zéro ». 63 % des entreprises du classement Forbes Global 2000 se sont fixé des cibles « net zéro ». Même aux États-Unis, ce nombre a progressé sur l’année.

– Des investissements maintenus. Quatre dirigeants sur cinq prévoient d'augmenter leurs investissements dans la durabilité environnementale dans les 12 à 18 prochains mois.

– Une création de valeur mieux comprise. 54 % des PDG lient désormais durabilité et valeur économique, contre 34 % en 2018, selon le cabinet Bain & Company.

« Les rumeurs de fuite des entreprises face à l'action climatique sont grandement exagérées », conclut l'analyse. Le travail continue, souvent discrètement, porté par une conviction économique croissante.

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Source : Surprise: Corporate Sustainability Isn't Dead, Andrew Winston, MIT Sloan Management Review, octobre 2025.