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Chaque fois que le But final n’est pas nettement fixé, la mission échoue. [] Donc, simplicité dans l’énoncé de vos missions, votre intention est le But, le But, le But.Général Leclerc

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Se prémunir contre l'aveuglement stratégique

Se prémunir contre l'aveuglement stratégique

Les entreprises qui se croient invulnérables sont particulièrement exposées à de lourdes déceptions. Comment prévenir la tendance à ignorer les réalités qui dérangent ?

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Créée en 1968, Intel a connu une croissance spectaculaire grâce à un produit phare : la puce mémoire. En 1985, ce produit s'était banalisé, et sa rentabilité était en chute libre. Heureusement, Intel réalisait à cette époque près de deux tiers de ses ventes sur un produit dont les marges étaient bien plus solides : les microprocesseurs. Les dirigeants ont donc décidé de sortir du marché des puces mémoires, restaurant ainsi la rentabilité de l'entreprise, avec le succès que l'on connaît depuis.

Ainsi présentée, l'histoire semble banale. Tout dirigeant sensé n'aurait-il pas agi de même ? En réalité, alors que toutes les données étaient connues, il a fallu près d'un an d'intenses débats avant que l'idée même de sortir du marché des puces mémoires ne soit formulée. Cette offre était tellement au cœur de l'histoire et de l'identité d'Intel que toutes les énergies se focalisaient sur une unique question : comment reprendre pied sur le marché des puces mémoires ? Une succession de scénarios ont été échafaudés, qui s'apparentaient à une stratégie du désespoir. Pendant ce temps, les profits chutaient à grande vitesse : profit de 200 M$ en 1984, bénéfice nul en 1985, perte de 175 M$ en 1986... Après une année consacrée à vouloir éviter l'inévitable, les dirigeants d'Intel ont finalement su regarder les faits en face, et accepter les implications d'une réalité douloureuse.

Cette histoire illustre un risque majeur qui guette toute entreprise : la tendance à ignorer les faits qui dérangent. Ce risque est loin d'être théorique : il a causé la quasi-faillite de Ford dans les années 40, l'effondrement progressif du géant de la distribution Sears à partir des années 70, la disparition de la presque totalité de l'industrie du pneumatique américaine dans les années 80, etc.

Les auteurs sélectionnés montrent très clairement la réalité et l'omniprésence de ce risque d'aveuglement. Il ressort de leurs écrits plusieurs pistes qui méritent d'être explorées pour s'en prémunir :

- Maintenez les équipes en alerte sur la propension à occulter les informations désagréables.

- Organisez-vous de façon à rester au contact de la réalité.

- Interrogez-vous régulièrement sur la validité des hypothèses qui fondent votre stratégie.

- Forcez-vous à examiner votre stratégie avec le regard d'un observateur externe.

Synthèse n°192a


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