Du risque à l’incertitude radicale : moduler sa prise de décision

Combien de fois avons-nous entendu des experts affirmer avec assurance que telle crise était derrière nous, que telle technologie ne décollerait jamais ou que tel marché resterait durablement stable – avant de constater que l’avenir leur donnait tort ? En 2008, par exemple, l'économiste Olivier Blanchard, qui était sur le point de prendre la tête du département de recherche du FMI, affirmait : « L'état de la macroéconomie est bon. » Quelques semaines plus tard, une crise majeure se déclenchait avec l’effondrement de Lehman Brothers.

Pourtant, malgré leurs limites bien connues, les prévisions continuent d'occuper une place centrale dans la vie des organisations. Plans stratégiques, budgets, études de marché, analyses de risques, scénarios prospectifs : une grande partie du travail des stratèges et des dirigeants consiste à tenter de réduire l'incertitude pour mieux guider l'action. Cette approche est profondément ancrée dans notre façon de piloter : un bon dirigeant n'est-il pas censé anticiper et contrôler ? Lorsque l'incertitude augmente, la tentation est alors de produire davantage d'analyses et de scénarios. Cette inflation de la prévision est par ailleurs encouragée par des outils qui ne cessent de se perfectionner : Big Data, IA, modèles de probabilité, etc.

Cette approche fait écho à la pensée cartésienne dont nous sommes imprégnés : en décomposant le réel en éléments simples et en recherchant des lois générales, ce système de pensée nous a fourni des outils puissants pour comprendre et transformer le monde. Mais il a aussi installé, parfois à notre insu, l'idée qu'un phénomène suffisamment étudié finit toujours par devenir prévisible.

Sans renoncer aux vertus de la pensée cartésienne, les dirigeants peuvent gagner à distinguer deux types de situations. Certaines peuvent en effet être abordées comme des problèmes de risque calculable. L'expérience passée et l'approche probabiliste restent alors de précieux guides. Mais d'autres relèvent de l'incertitude radicale : des contextes dans lesquels l'inédit, la multiplicité des interactions et les phénomènes de rupture limitent fortement la portée de nos outils habituels. Dans de telles situations, il est préférable de reconsidérer ses réflexes décisionnels. Il s’avère alors que des penseurs précartésiens, tels qu’Héraclite ou Machiavel, nous offrent pour cela des repères qui restent aujourd’hui étonnamment pertinents.

Dans cette synthèse :
– Compliqué ou complexe ? Deux notions à distinguer pour bien décider 
– Décider autrement face à l’incertitude : l’apport des penseurs précartésiens
– Trois réflexes à surveiller quand on affronte l’incertitude