Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les expérimentations sur la semaine de quatre jours se multiplient. S’il est encore trop tôt pour en tirer des conclusions définitives, certains retours d’expérience semblent prometteurs – comme chez Perpetual Guardian, une entreprise néo-zélandaise de gestion de biens, où le dispositif a permis d’augmenter le taux d’engagement des salariés de 40 %. Les retours d’expérience soulignent toutefois deux conditions essentielles à la viabilité de ce nouveau rythme :

– Plus que d’imposer un jour fixe de travail en moins, l’essentiel est que les collaborateurs obtiennent le temps libre qui a le plus de valeur pour eux. Chez Perpetual Guardian, certaines personnes ont ainsi opté pour une journée entière de repos ; d'autres ont préféré travailler cinq jours, mais avec des horaires allégés – notamment certains parents, pour faciliter la garde des enfants.

– Cette nouvelle organisation doit s’accompagner d’une réflexion approfondie sur la façon de gagner en productivité. Une approche efficace consiste à aider chacun à prendre du recul sur les moments les moins productifs de sa journée et à revoir certains fonctionnements en conséquence. Il peut s’agir, par exemple, d’instaurer des créneaux sans interruption, des réunions plus courtes, ou encore de mettre à disposition des espaces de repos.

Source : The Four-Day Workweek: How to Make It Work in Your Organization, Andrew Barnes, MIT Sloan Management Review, juin 2023.

De plus en plus d’entreprises permettent à un collaborateur de vivre le temps d’une journée la réalité d’un autre poste. Ces expériences immersives invitent à la prise de recul et stimulent l’empathie. En effet, elles permettent de voir l’envers du décor d’autres services, de prendre la mesure des difficultés rencontrées et des efforts déployés par ses collègues pour produire les résultats attendus. Cet exercice est intéressant à tout niveau hiérarchique – aussi bien pour l’employé fraîchement arrivé, qui découvre la diversité des rôles au sein de l’entreprise, que pour le dirigeant désireux de se confronter à la réalité du terrain.

Si l’idée n’est pas nouvelle, il peut être intéressant de la systématiser. La Banque Populaire Auvergne Rhône Alpes a par exemple expérimenté le dispositif « TestUnMétier ». Il permet aux personnes détectées pour une mobilité ou une évolution interne d’entrer en contact avec des salariés qui occupent actuellement le poste visé. Ce type de dispositif gagne aussi à être utilisé pour permettre aux profils « experts » de tester une variété d’évolutions possibles au-delà de la prise de responsabilités managériales. On peut même l’envisager pour inciter ses collaborateurs à se former à de nouveaux métiers émergents du secteur et faciliter les mutations à venir.

Un autre levier de fidélisation à explorer ?

Source : Vis ma vie : l'expérience de cohésion d'équipe rêvée ?, Welcome to the Jungle, juin 2023.

Le manque d’opportunités de promotion est le premier motif de démission, selon une étude menée par le Pew Research Center aux États-Unis en 2021. 63 % des répondants ayant quitté leur emploi invoquent ce motif, dans une même proportion qu’un salaire trop bas. Pour les entreprises désireuses de garder leurs salariés dans un contexte où le marché de l’emploi se tend, le message est clair : l’accompagnement des carrières doit être amélioré.

Trop souvent, le réflexe est de confier le développement des carrières aux managers de proximité. Ne sont-ils pas ceux qui connaissent le mieux leurs collaborateurs et sont donc les mieux placés pour évaluer leur potentiel ? En réalité, on constate que cette approche se révèle peu judicieuse. D’une part, les managers sont souvent peu informés des parcours de carrières envisageables. D’autre part, ils souhaitent conserver leurs meilleurs collaborateurs et tendent à les dissuader de quitter l’équipe.

Les entreprises les plus performantes en la matière confient la gestion des carrières à une équipe spécialisée, avec trois missions clés : rendre les parcours possibles plus visibles pour tous, donner les moyens d’acquérir de nouvelles compétences, et offrir des occasions de feedback et de coaching au-delà de l’appui immédiat du N+1.

Source : Why Companies Should Help Every Employee Chart a Career Path, George Westerman, Abbie Lundberg, MIT Sloan Management Review, mars 2023.

Dans L’âge de déraison, Charles Handy envisageait dès 1989 que nos carrières ne soient plus linéaires, mais se constituent par assemblage de divers emplois. De fait, les Américains changeaient en moyenne trois fois d’emploi dans une carrière en 2007 ; ce chiffre est monté à sept fois en 2010, pour atteindre douze à quinze fois en 2019 !

Cette évolution est à la fois dynamisante et déroutante. Comment rendre compte de sa carrière de façon cohérente malgré cette diversité d’expériences ? L’auteur de The Art of Work, Jeff Goins, conseille d’y penser comme un portfolio d’artiste : chaque œuvre d’art a sa valeur propre et constitue un accomplissement en soi. Mais, rassemblées, elles montrent la singularité de l’artiste et son évolution. De même, chaque expérience dans sa carrière, même sans lien apparent avec les autres, possède sa valeur propre et contribue en même temps à définir l’identité professionnelle de la personne.

Pour en parler, repérez une ligne directrice : quelles compétences, quel savoir-être ou quel savoir-faire avez-vous exploités et développés dans chacun des postes que vous avez occupés, et en quoi vous rendent-ils unique ?

Source : Career Change: The Questions You Need to Ask Yourself Now, Laura Sheehan, TEDxHanoi, juin 2018.

Les programmes de mentoring font souvent partie de la palette d’outils à la disposition des collaborateurs pour accélérer leur carrière. Si leur valeur au niveau individuel est incontestable, qu’en est-il en termes de retour sur investissement pour l’entreprise ? Une étude menée sur des nouveaux arrivants d’un centre d’appels montre que les programmes fonctionnant sur la base du volontariat ont un retour sur investissement nettement moindre que ceux qui sont obligatoires, même si ces programmes ne durent que de quelques semaines.

En cause, un biais de recrutement des participants : les personnes qui demandent à bénéficier de ces dispositifs montrent souvent déjà un haut niveau d’auto-motivation et une conscience de leur perfectibilité. Ils profitent donc du mentoring, mais ils auraient probablement trouvé un autre moyen de progresser. Au contraire, les collaborateurs moins lucides sur leurs compétences ou moins motivés se portent rarement volontaires. L’impact sur leur courbe de progression serait pourtant bien plus élevé, et donc l’impact sur la performance collective démultiplié.

Un enseignement à garder en tête au moment de concevoir vos programmes de mentoring.

Source : Why Your Mentoring Program Should Be Mandatory, Harvard Business Review, septembre-octobre 2022.