Diversité
Six points de vigilance pour développer ses compétences interculturelles
Extrait de la Synthèse Manageris n°222b
« Muscler ses compétences interculturelles »
Les différences culturelles se jouent sur une infinité de détails qu’il est parfois difficile d’interpréter : identifier les limites à ne pas franchir et se poser les bonnes questions sur la culture de l’autre permet souvent d’éviter bien des impairs… Voici quelques pistes pour vous y aider :
Pour en savoir plus :
¬ Muscler ses compétences interculturelles (Synthèse Manageris n°222b)
¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes
¬ mots clés { Comportements, Diversité, Interculturel, International }
Voir toutes les synthèses Manageris
sur le thème
« Interculturel »
Savoir se faire pardonner ses maladresses dans un environnement multiculturel
Extrait de la Synthèse Manageris n°222b
« Muscler ses compétences interculturelles »
Eviter les erreurs de codes est quasiment impossible dès lors qu’on évolue dans un melting-pot culturel. En revanche, apprendre à se faire pardonner ces maladresses peut apaiser bien des situations ! Voici quelques conseils pour gérer ces bévues et en minimiser les conséquences :
Pour en savoir plus :
¬ Muscler ses compétences interculturelles (Synthèse Manageris n°222b)
¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes
¬ mots clés { Comportements, Diversité, Interculturel, International }
Voir toutes les synthèses Manageris
sur le thème
« Diversité »
Rester attentif aux sources d'incompréhension entre générations
Extrait de la Synthèse Manageris n°210a
« Valoriser le potentiel des seniors »
Les différences entre générations ne portent pas seulement sur le style apparent. Chacun a en effet développé ses convictions professionnelles en fonction de son contexte – contexte qui n’a cessé d’évoluer au cours des dernières décennies. Ainsi, ce qui semble aller de soi pour l’un peut très bien paraître étrange à l’autre.
Typiquement, les plus jeunes accordent généralement une forte valeur à la réactivité – tandis que les plus âgés auront tendance à privilégier la fiabilité. Il peut aisément en résulter des frustrations de part et d’autre. Excédé d’attendre depuis 15 jours la brève analyse d’opportunité confiée à son collaborateur senior, le manager peut en venir à juger ce dernier lent et incompétent ; tandis que celui-ci, qui s’est investi pour conduire une analyse fiable et complète, perdra confiance en son manager en découvrant que ce dernier a pris de premiers engagements sans même attendre ses conclusions !
L’antidote à cet écueil consiste à expliciter très clairement ses attentes – bien au-delà de ce qui semble requis. « Bref » ou « rapidement » peut être interprété très différemment et mérite d’être quantifié. De même, il est important d’expliquer les motivations de ses attentes. En l’occurrence, le manager aurait pu préciser pourquoi il jugeait préférable de prendre de premiers engagements dès la semaine suivante, en dépit d’une information imparfaite : son collaborateur aurait pu s’approprier cette motivation, au lieu de percevoir son supérieur comme impulsif et peu responsable. Enfin, un bon réflexe consiste à prévoir des points intermédiaires rapprochés, même brefs : ceux-ci sont autant d’occasions de levers d’éventuelles incompréhensions.
Pour en savoir plus :
¬ Valoriser le potentiel des seniors (Synthèse Manageris n°210a)
¬ La génération Y au travail (Synthèse Manageris n°180a)
¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Ressources humaines
¬ mots clés { Diversité, Génération Y, Seniors, Style de management }
Voir toutes les synthèses Manageris
sur le thème
« Diversité »
Vers des carrières à la carte
A LIRE : The Corporate Lattice, Cathleen Benko, Molly Anderson, éd. Harvard Business Press, 2010.
Le constat est simple, mais lourd de conséquences : le monde du travail a changé. Les structures organisationnelles sont moins hiérarchisées et moins propices à une progression verticale ; les talents plus mobiles et davantage en quête de développement que de sécurité de l’emploi ; le travail plus virtuel, collaboratif et interconnecté ; et les profils et besoins des salariés plus diversifiés. Ces évolutions imposent aux entreprises de revoir leur modèle organisationnel, en passant d’une structure hiérarchisée à une organisation plus matricielle et adaptable.
Adopter ce nouveau modèle implique en particulier de revoir sa politique RH en termes de gestion des carrières – en prenant acte du fait que les carrières linéaires ne sont aujourd’hui plus la norme, et que les voies de progression ne se résument plus à la seule ascension verticale. Personnaliser les parcours de carrière et les opportunités de développement devient ainsi essentiel pour motiver ses collaborateurs. Mieux répondre aux attentes de chacun impose également de flexibiliser l’organisation du travail, en laissant plus de latitudes aux salariés sur « où, quand et comment » travailler. Enfin, les modalités de participation doivent être élargies et diversifiées pour permettre à chacun de contribuer, à tous les échelons. C’est à cette condition que l’entreprise saura attirer et retenir les talents.
Si les auteurs mettent assez peu en évidence les moyens concrets pour mettre en place le modèle qu’ils préconisent, ils fournissent une réflexion étayée et structurée sur l’orientation à donner à sa politique RH. Nous recommandons tout particulièrement la lecture du chapitre 3, consacré à la nouvelle gestion des carrières, et le chapitre 6 qui illustre ce propos par des cas concrets d’entreprises qui ont réussi cette transition.
Pour en savoir plus:
- Diversifier la gestion des carrières (Synthèse Manageris n°204a)
¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines
¬ mots clés { Diversité, Génération Y, Organisation, Talents }
