Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Alors que les entreprises cherchent à renforcer la mixité de leurs équipes de direction, beaucoup se montrent surprises par le peu d’enthousiasme apparent des candidates potentielles. Pourquoi si peu de volontaires se manifestent-elles ?

Une étude de l’Université du Michigan a mis en lumière un paradoxe : les femmes se reconnaissent bien moins que les hommes dans l’appellation de « leader ». Pourtant, plusieurs études soulignent qu’elles atteignent des performances supérieures par rapport aux hommes sur la majorité des compétences clés du leadership : développement personnel, intégrité, prise d’initiative, collaboration, mobilisation des équipes, conduite du changement, etc.

Comment remédier à ce déficit de postulantes ? Les auteurs suggèrent d’éviter d’utiliser dans ses appels à candidature le terme « leader », trop connoté, pour s’intéresser plutôt aux attributs du leadership et aux comportements qui le caractérisent. Leur étude montre en effet que les femmes préfèrent se décrire comme faisant preuve d’engagement, de dynamisme, d’intelligence ou de sensibilité que de leadership. Une approche qui permet en fin de compte d’obtenir les mêmes qualités chez les candidat(e)s potentiel(le)s.

Source : When Qualified Women Resist the Leader Label, Julia Lee Cunningham, Sue Ashford, Laura Sonday, MIT Sloan Management Review, novembre 2024.

Le groupe Bloomberg a montré que l’utilisation de ChatGPT dans un processus de recrutement reproduit certains préjugés à l’œuvre dans la société. Des CV fictifs ont été soumis à l’IA, avec des noms sélectionnés de façon à évoquer des appartenances ethniques diversifiées.

Le constat est clair : à expérience et compétences égales, l’IA favorise certains genres et appartenances ethniques dans la sélection des candidats. Ainsi, aux États-Unis, ChatGPT privilégie nettement les personnes identifiées comme « femmes hispaniques » pour les postes de spécialiste RH, comme « femmes asiatiques » pour les postes d’analyste financier, et comme « femmes blanches » pour les postes d’ingénieur informatique. Les groupes défavorisés sont respectivement les personnes identifiées comme « hommes blancs », comme « hommes noirs » et comme « femmes noires ». Et plus on demande à l’IA de recommencer l’exercice, plus ce biais s’amplifie.

Pour décider des tâches que nous voulons leur confier, gardons à l’esprit le mode de fonctionnement des IA génératives. Elles donnent les réponses les plus statistiquement pertinentes aux questions soumises. Par construction, elles tendent donc vers une moyenne des volumes d’informations considérables qui leur sont injectés. Mécaniquement, si nous injectons des préjugés, ces préjugés ressortiront dans leurs recommandations. À nous de les repérer et de les contrer.

Source : OpenAI’s GPT Is a Recruiter’s Dream Tool. Tests Show There’s Racial Bias, Leon Yin, Davey Alba, Leonardo Nicoletti, Bloomberg Technology + Equality, mars 2024.

Actuellement, la plupart des multinationales sont pourvues de normes internes pour assurer la diversité et l’égalité des chances entre leurs collaborateurs. Mais celles-ci sont tributaires du contexte local, et doivent donc être hautement adaptables. Pour en garantir la cohérence d’ensemble, on gagne à laisser des marges de manœuvre aux équipes locales pour définir leurs modalités d’action, plutôt que les finalités visées :

- Laissez les équipes déterminer elles-mêmes quels groupes ont le plus besoin d’être soutenus. Ainsi, une entreprise agroindustrielle a créé des « groupes-ressources » d’employés, c’est-à-dire des communautés de collaborateurs volontaires pour lancer des initiatives internes sur la diversité. Mais chaque pays a été laissé libre d’en déterminer l’identité : le Canada a choisi de cibler les immigrés de première génération ; les États-Unis, les groupes ethniques traditionnellement défavorisés comme les Afro-américains ; la Russie, les LGBT ; etc...

- Définissez précisément la catégorie de collaborateurs ciblée et la finalité poursuivie, mais laissez les équipes libres des moyens employés. C’est l’approche suivie par Sodexo en Arabie Saoudite, où la charia interdit à une femme de travailler dans la même pièce qu’un homme si elle n’est pas chaperonnée. Une règle inacceptable pour l’entreprise, ne serait-ce que pour des raisons d’organisation. Rejeter cette norme en bloc aurait cependant été contre-productif : les femmes se seraient vu interdire de travailler chez Sodexo. Le siège a donc invité le management local à trouver lui-même un compromis. Finalement, les réunions en binômes mixtes ont été autorisées, à condition qu’hommes et femmes s’asseyent chacun d’un côté du bureau et que la porte de la salle de réunion reste ouverte.

Ces ajustements sont indispensables pour assurer la pertinence locale des actions mises en oeuvre. Ils incitent aussi les équipes sur place à s’impliquer : une solution coconstruite est mieux appliquée.

Le saviez-vous ? Une étude menée sur plus de 250 séminaires dans 10 pays a montré que les hommes étaient deux fois et demie plus susceptibles de poser des questions à l’issue d’une conférence que les femmes. Un écart que l’on peut également constater dans les réunions et autres rencontres professionnelles. Selon les sociologues, ce déséquilibre reflète les différences structurelles persistantes dans les schémas éducatifs. Les garçons sont encouragés à s’affirmer et à occuper l’espace très tôt, tandis que les filles sont davantage invitées à faire preuve d’humilité et à s’intégrer dans le collectif – quitte à parfois s’effacer. Même si la société évolue, nous sommes encore nombreux à composer avec ces héritages culturels. Heureusement, des pratiques toutes simples peuvent contribuer à rétablir l’équilibre :

- À la fin d’une présentation, donnez la parole pour la première réaction à une femme. Il a été démontré que cela libère la parole des autres, permettant de profiter du point de vue de toutes et de tous.

- En réunion ou en séminaire, demandez à chacun(e) de prendre d’abord un temps de réflexion individuelle – par exemple en notant ses questions ou ses remarques sur des post-it ou sur une application mobile, puis faites un tour de table pour inviter chacun(e) à prendre la parole.

Source :  The Authority Gap, Mary Ann Sieghart, éd. Doubleday, 2021.

Vous souhaitez promouvoir le feedback ? Vous avez raison : dans une étude du cabinet de conseil en développement du leadership Zenger Folkman, 94 % des 2 700 répondants pensaient qu’un feedback correctif bien présenté améliorait leur performance.

Vous souhaitez aussi renforcer la diversité dans vos équipes ? De fait, c’est le sens de l’histoire. Et l’entreprise a tout à gagner à favoriser un brassage de points de vue plus variés.

Mais attention : combiner ces deux ambitions soulève des difficultés. Une critique ou un conseil formulés par une personne d’une autre culture engendre souvent des réactions défensives. On se sent moins en sécurité avec quelqu’un dont on ne maîtrise pas les codes. Par exemple, la culture américaine cherche à préserver l’estime de soi, d’où l’emphase mise sur le positif. Un Américain sera ainsi facilement heurté par la critique d’un collègue issu d’une culture plus directe, comme en Allemagne ou en France – tandis que les cultures asiatiques, reposant sur une communication moins explicite, trouveront la critique « en mode américain » brutale…

Une solution consiste à mettre en place de boucles de feedback structurées, en binôme – ou, idéalement, collectives, si l’équipe se connaît bien. Cela positionne le feedback comme un élément de coopération légitime, et non comme une agression. De plus, la réciprocité des échanges aide chacun à mieux tenir compte de la culture de ses interlocuteurs.

Source :  When Diversity Meets Feedback, Erin Meyer, Harvard Business Review, septembre-octobre 2023.