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Chez les sportifs comme chez les dirigeants, l’hyper-performance dépend autant de la qualité du repos que de la qualité de l’entraînement.

Chez les sportifs comme chez les dirigeants, l’hyper-performance dépend autant de la qualité du repos que de la qualité de l’entraînement.

Chez les sportifs de haut niveau, les temps de récupération font partie intégrante de la gestion globale de leur performance. Leurs cycles d’entraînement et de compétition sont rythmés par une alternance claire entre des moments où il faut tout donner et des temps de repos. Ces derniers ne sont d’ailleurs pas considérés comme du loisir, mais comme une composante essentielle de la préparation. En effet, la recherche en médecine sportive a démontré que c’est l’alternance entre les phases de dépense énergétique et de reconstitution qui permet d’améliorer ses capacités. Pendant celle-ci, non seulement le muscle récupère, mais il se renforce également.

Il en va de même pour les dépenses d’énergie intellectuelle : le cerveau ne peut répondre à des sollicitations fortes et fréquentes que s’il est en mesure de récupérer dans l’intervalle. Les neurologues ont d’ailleurs montré que ces plages de décompression ne sont pas seulement indispensables pour éviter le burn-out. Le cerveau les met aussi à profit pour décanter l’expérience acquise dans les pics d’intensité. Autrement dit, le mental se fortifie exactement comme les muscles du sportif !

Les cadres dirigeants doivent néanmoins surmonter un défi supplémentaire : s’il est admis qu’un sportif se repose après un tournoi, en entreprise, la pression pousse à enchai?ner les tâches sans interruption. Il faut donc s’imposer une discipline de récupération très stricte. Malgré les tentations, ne faites pas l’économie des parenthèses reconstituantes : soirée en famille, sport le week-end, quelques minutes d’oisiveté complète de temps à autre.

Source : The Making of a Corporate Athlete, Jim Loehr, Tony Schwartz, Harvard Business Review, janvier 2001.

Comment être attentif aux informations qui contredisent nos hypothèses ?

Comment être attentif aux informations qui contredisent nos hypothèses ?

La tendance naturelle d’une organisation est de figer ses croyances au sujet de son environnement et des recettes du succès. Cela tient à un biais psychologique bien documenté : quand nous nous sommes forgés une opinion, nous avons tendance à ignorer les faits qui viendraient l’infirmer.

Cet aveuglement est renforcé par les phénomènes de groupe. Rares sont ceux qui osent contredire ouvertement la pensée dominante, par crainte d’être marginalisés. Et le désir de faire bonne figure conduit à ignorer les déboires plutôt que s’interroger.

Avant toute décision importante en tant que leader, mieux vaut s’organiser pour contrer ce risque. Voici trois modalités possibles pour chercher l'information contradictoire :

Tester auprès de groupes de discussion - Demandez à un focus group de remettre en cause votre plan ou votre projet en posant des questions qui incitent à soulever les risques. Qu’est-ce qui n’est pas clair ? Qu’est-ce qui manque ? Que feriez-vous différemment ?

Interroger les employés de première ligne - Les salariés au contact du terrain disposent d’une connaissance qui tend à être filtrée ou simplifiée par la ligne hiérarchique. S’y confronter est précieux : visites régulières de l’équipe dirigeante, remontée de questions anonymes au PDG, boîtes à idées, etc.

Prendre le contre-pied de ses raisonnements - Quand on a commencé à se forger une conviction, on perd son objectivité. Un exercice sain consiste à pratiquer la remise en cause délibérée : chercher à démontrer pourquoi on se trompe, chercher à défendre les autres choix possibles, etc.


Source : Backstage Leadership, Charles Galunic, éd. Palgrave Macmillan, 2020.

Vos récompenses motivent-elles réellement vos collaborateurs ?

Vos récompenses motivent-elles réellement vos collaborateurs ?

Parmi les outils de motivation et de reconnaissance, les primes et bonus restent traditionnellement les outils les plus utilisés. Pourtant, des études de psychologie comportementale démontrent régulièrement leur inefficacité, voire même leur caractère contre-productif, tant pour l’individu qui reçoit la prime que pour son entourage ! Pour y remédier, on gagne à prendre en compte les caractéristiques des récompenses qui ont le plus d’impact sur la motivation du collaborateur :

Occasionnelles : Lorsque les collaborateurs sont habitués à recevoir régulièrement un certain type d’avantage, ils ne le perçoivent plus comme une forme de reconnaissance, comme les collaborateurs d’une équipe qui ont pris l’habitude de recevoir chaque semaine une corbeille de fruits frais pour l’atteinte de leurs objectifs hebdomadaires. Au fil du temps, ce « geste » avait de moins en moins d’impact sur leur niveau de motivation. En revanche, ils se sont montrés beaucoup plus sensibles au fait que, de temps en temps, le manager offre un repas au restaurant à toute l’équipe, du fait du caractère occasionnel de cette initiative.

Imprévues : Le collaborateur s’attend généralement à recevoir une récompense en fin d’année. Or, celle-ci a beaucoup plus d’impact si elle survient de façon inattendue, de préférence en réponse immédiate à un événement déclencheur positif, comme la signature d’un beau contrat. Cela répond à l’appétence de notre cerveau pour la surprise et la nouveauté.

Expérientielles : Une prime laisse peu de souvenirs tangibles. En revanche, des entrées pour un parc d’attractions avec toute sa famille ou un dîner dans un restaurant étoilé restent ancrés dans la mémoire. Des expériences nouvelles procurent un sentiment de plaisir plus durable que la somme d’argent correspondante.

Personnalisées : Un collaborateur se sent davantage apprécié s’il a le sentiment que son manager a fait un effort pour trouver le moyen de reconnaissance le plus adapté : l’un se réjouit de recevoir des places pour une compétition sportive, l’autre pour une pièce de théâtre ou un concert, un autre encore, des jours de congés…

Pensez-vous à travailler votre voix ?

Pensez-vous à travailler votre voix ?

La voix fait partie des outils essentiels du leader. Bien plus qu’on ne le pense, elle façonne les perceptions et contribue à la qualité des interactions. Une étude américaine menée sur des candidats à la présidence a montré que le simple fait de modifier leur voix en utilisant un logiciel informatique avait une incidence sur les intentions de vote. En entreprise, les dirigeants témoignent qu’il est beaucoup plus difficile de gravir les échelons et de s’affirmer face aux équipes avec une voix fluette.

Heureusement, il est possible d’apprendre à jouer avec le timbre et la tonalité de sa voix, à moduler son rythme et son volume selon les situations, par exemple pour ramener le calme lors d’une réunion mouvementée ou pour recadrer une conférence de presse tendue. Il faut également veiller à la reposer périodiquement pour éviter la panne vocale. Un grand classique d’après les dirigeants, qui déclarent passer leur temps à parler – parfois jusqu’à s’en rendre aphones !

Ainsi, de plus en plus d’entreprises font appel aux services d’orthophonistes pour aider leurs managers à apprivoiser leur voix. Des cours de chant ou de théâtre sont également proposés. Cela permet de mener un travail de fond sur ses capacités vocales et d’obtenir des idées d’exercices ou de micro-routines pour les entretenir sur la durée.


Source : Un bon dirigeant doit assurer vocalement, Christophe Haag, Harvard Business Review France, octobre 2014.

Des défis pour renforcer la confiance ?

Des défis pour renforcer la confiance ?

Et si vous soumettiez des défis à vos équipes pour renforcer leur cohésion ? Des recherches en neurosciences montrent que l’effet est bien réel.  Une équipe du Center for Neuroeconomics Studies travaille depuis des années sur cette question centrale : qu’est-ce qui amène des personnes à se faire confiance ? Elle a commencé par montrer que la confiance est liée à la production d’ocytocine : cette hormone incite les individus à interagir et à se fier les uns aux autres. Elle s’est ensuite intéressée aux comportements managériaux qui favorisent cette production d’ocytocine. Sans surprise, on retrouve le fait de reconnaître les qualités des collaborateurs et de leur laisser des marges de manœuvre, mais aussi le fait de proposer régulièrement à ses équipes des « micro-défis ». Comment cela fonctionne-t-il ? Lorsque l’on confie à une équipe un objectif difficile mais atteignable, le stress modéré de la tâche libère des substances neurochimiques, notamment la fameuse ocytocine, mais aussi l'adrénocorticotrophine. Celles-ci intensifient la concentration, renforcent les liens sociaux et aident les personnes à mieux coordonner leurs actions. Attention toutefois : cela ne fonctionne que si les objectifs semblent réalistes et ont une finalité concrète. Un excellent levier pour créer une culture combinant efficacité collective et confiance.


Source : The Neuroscience of Trust, Paul J. Zak, Harvard Business Review, janvier-février 2017.

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