Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Et si vous soumettiez des défis à vos équipes pour renforcer leur cohésion ? Des recherches en neurosciences montrent que l’effet est bien réel.  Une équipe du Center for Neuroeconomics Studies travaille depuis des années sur cette question centrale : qu’est-ce qui amène des personnes à se faire confiance ? Elle a commencé par montrer que la confiance est liée à la production d’ocytocine : cette hormone incite les individus à interagir et à se fier les uns aux autres. Elle s’est ensuite intéressée aux comportements managériaux qui favorisent cette production d’ocytocine. Sans surprise, on retrouve le fait de reconnaître les qualités des collaborateurs et de leur laisser des marges de manœuvre, mais aussi le fait de proposer régulièrement à ses équipes des « micro-défis ». Comment cela fonctionne-t-il ? Lorsque l’on confie à une équipe un objectif difficile mais atteignable, le stress modéré de la tâche libère des substances neurochimiques, notamment la fameuse ocytocine, mais aussi l'adrénocorticotrophine. Celles-ci intensifient la concentration, renforcent les liens sociaux et aident les personnes à mieux coordonner leurs actions. Attention toutefois : cela ne fonctionne que si les objectifs semblent réalistes et ont une finalité concrète. Un excellent levier pour créer une culture combinant efficacité collective et confiance.

Source : The Neuroscience of Trust, Paul J. Zak, Harvard Business Review, janvier-février 2017.

Lors de la finale des championnats du monde d’athlétisme de 2003, l’équipe de France féminine remporte le relais du 4 x 100 mètres. Pourtant, face à elle, l’équipe américaine rassemble les coureuses les plus rapides du monde. Comment expliquer ce résultat apparemment paradoxal ?

Cette performance de l’équipe française tient à une meilleure coopération : chaque athlète était prête à détourner une partie de son énergie de sa performance individuelle pour garantir une meilleure efficacité dans le passage de relais, par exemple en criant pour indiquer précisément sa position à sa partenaire et pour lui communiquer son énergie. Pour encourager un état d’esprit similaire dans son entreprise, il faut être prêt à revenir sur certaines « bonnes pratiques » d’organisation qui entravent la coopération. Par exemple, il semble rationnel d’expliciter précisément les rôles, de clarifier les périmètres d’action et de mesurer la performance sur ces périmètres bien définis. Mais, dans ce cas, quel est l’intérêt pour l’individu de collaborer avec ses coéquipiers ou avec les autres services ? Que gagne-t-il à sortir de son périmètre pour aider ses collègues ?

Ce qui est gagné en clarté et en rationalisation est parfois vite perdu en fluidité. Pour remédier à cela, posez-vous la question : toutes les descriptions de poste, tous les processus et les indicateurs clés de performance mis en place incitent-ils les individus à collaborer ou créent-ils des obstacles et des conflits d’intérêts ?

Source : How too many rules at work keep you from getting things done, Yves Morieux, TED@BCG London, septembre 2015.

La gentillesse est un levier de performance sous-estimé et sous-exploité en entreprise. En effet, de nombreuses études ont montré que lorsque les collaborateurs font preuve d’attention les uns envers les autres – petit compliment en passant, remerciement, acte d’entraide, etc. –, l’ambiance de travail et le niveau de collaboration s’en trouvent nettement améliorés. Mieux : une étude menée sur plus de 50 000 individus dans 3 500 divisions a montré que la fréquence plus élevée de ces comportements était le signe annonciateur d’une meilleure productivité, ainsi que d’un turn-over plus faible ! Et, cerise sur le gâteau : nul besoin de fournir pour cela des efforts considérables, d’autant que les petits gestes ont autant d’impact que les grands.

Alors n’hésitez plus : montrez l’exemple ! Loin d’être mièvres et dérisoires, vos petites attentions vous aideront à renforcer le lien social avec vos collaborateurs et au sein de votre équipe. Un avantage particulièrement appréciable dans nos environnements de travail hybrides, et qui devrait rapidement faire boule de neige sur le climat de travail comme sur les résultats, pour le plus grand bénéfice de tous !

Source : Don’t Underestimate the Power of Kindness at Work, Ovul Sezer, Kelly Nault, Nadav Klein, Harvard Business Review, mai 2021.

Quand la situation est grave, vaut-il mieux se montrer sérieux pour souligner l’importance de l’enjeu, ou introduire une touche de légèreté pour aider les équipes à surmonter cette période difficile ?

Début 2020, un confinement mondial est instauré pour tenter d’endiguer l’épidémie de Covid-19. Connor Diemand-Yauman, co-dirigeant de l’ONG Merit America, doit animer son premier meeting virtuel avec l’ensemble de l’organisation. Les personnes sont épuisées et très stressées ; l’ambiance est tendue. Au moment de passer la parole après sa brève introduction, il fait semblant de laisser par mégarde son écran actif. Tout le monde peut alors le voir rechercher dans Google : « Que disent les dirigeants inspirants dans les moments difficiles ? ». Ce trait d’humour a immédiatement détendu l’atmosphère. Il a contribué à nourrir le dynamisme des équipes face aux circonstances.

Bien sûr, l’humour reste à manier avec prudence. Il ne s’agit pas de rire aux dépens des autres ou de donner l’impression que l’on prend la situation à la légère. Néanmoins, il est démontré que le rire soude les groupes. Au niveau individuel, il libère un cocktail d’hormones qui apaise et énergise. Des effets précieux, d’autant plus quand les temps sont durs.  À vous de jouer !

Source : Why great leaders take humor seriously, Jennifer Aaker, Naomi Bagdonas, TEDMonterey, janvier 2022.

Dans un environnement qui évolue en permanence, les leaders ne peuvent plus se contenter de perfectionner leur style préféré de leadership. Selon les auteurs de Real-Time Leadership, il devient impératif de développer son aptitude à changer de posture en fonction des exigences de la situation.

L’une des clés pour cela consiste à prendre le réflexe de générer plusieurs options, plutôt que de choisir par défaut sa posture préférentielle. Par exemple, posez-vous systématiquement ces quatre questions :

-        Comment pourrais-je impulser l’action ? (En agissant moi-même, en donnant des consignes, en lançant un défi à mon équipe…)

-        Comment pourrais-je prendre du recul ? (En commençant par observer, par collecter plus de faits, par questionner, par analyser…)

-        Avec qui pourrais-je résoudre ce problème ? (En faisant attention à la relation, en montrant de l’empathie, en impliquant les autres parties prenantes…)

-        Comment pourrais-je laisser de la place aux autres pour qu’ils résolvent ce problème ? (En réfrénant mon envie d’agir, en gérant mes propres émotions…)

Vous serez alors plus libre de faire un choix éclairé et d’adopter le style de leadership le plus pertinent.

Source : Real-Time Leadership, David Noble, Carol Kauffman, éd. Harvard Business Review Press, 2023.