Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

En 2018, 24 % du temps des dirigeants était consacré à leurs échanges numériques, selon une étude menée par une équipe de chercheurs d’Harvard. Avec les progrès de l’intelligence artificielle générative, une piste d’optimisation semble toute tracée. D’ici peu, des agents IA personnels pourront communiquer, assister à des réunions, écouter et parler en notre nom. Quels impacts cela aura-t-il ?

Première découverte : il devient difficile de repérer si des textes sont écrits par une IA ou par un humain. Le PDG de Zapier s’est prêté au jeu. Un chatbot a été entraîné pour produire des emails, des déclarations publiques et des messages Slack en son nom. Les salariés de l’entreprise n’ont reconnu les messages de l’IA que dans 59 % des cas. En revanche, ils ont jugé nettement plus positivement les messages qu’ils pensaient écrits par le « vrai » PDG que ceux qu’ils attribuaient au chatbot – que cela soit vrai ou non.

Trois conseils ressortent de cette étude. Avant tout, soyez transparent, car un mensonge sur le recours à l’IA mine la confiance. Ensuite, utilisez l’IA pour des communications à caractère impersonnel, et non avec des personnes que vous connaissez bien. Enfin, vérifiez doublement les communications produites par l’IA : nos biais cognitifs nous conduisent facilement à ne pas distinguer ses erreurs, plus que quand nous nous relisons nous-mêmes.

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Source : Why CEOs Should Think Twice Before Using AI to Write Messages, Harvard Business Review, mai-juin 2025.

Les 90 premiers jours de la prise de poste d’un PDG seraient déterminants, dit-on, pour établir la confiance et poser les bases du succès. La première impression est durable, et les premières victoires sont essentielles pour rassurer. Est-ce vraiment le cas ? L’étude de 1 400 PDG qui ont dirigé les entreprises du S&P 500 ces dernières années montre qu’il faut au contraire du temps pour construire une confiance solide avec les différentes parties prenantes – et que cette confiance constitue le fondement de la performance sur le long terme.

L’étude conclut qu’il faut deux ans pour établir cette confiance, et que c’est seulement la troisième année que l’on voit une différence significative de performance entre les dirigeants. Deux ans pendant lesquels les meilleurs adoptent une démarche méthodique pour choisir leurs combats clés, travailler à l’alignement stratégique de leurs équipes, impliquer les différentes parties prenantes au bon moment, communiquer sans relâche… Un parcours qui relève du marathon plutôt que du sprint.

Une saine invitation à ne pas céder au sentiment d’urgence.

Source : How CEOs Build Confidence in Their Leadership, Claudius A. Hildebrand, Jason Baumgarten, Mahesh Madhavan, Harvard Business Review, juillet-août 2024.

Au moment de prendre un nouveau poste, a fortiori un poste de dirigeant, vous avez sans doute déjà été étonné des présupposés que vos interlocuteurs pouvaient avoir à votre sujet. Parfois, c’est même le regard de personnes que vous connaissez déjà qui change de façon déroutante !

Le premier ministre canadien Justin Trudeau raconte ce phénomène et la façon dont il l’a géré, avec des accents de sincérité rares en politique. Sa maturité sur le sujet vient d’une enfance très particulière, puisque son père était lui-même premier ministre à l’époque. Il a ainsi vite découvert qu’un enfant de sa classe pouvait lui déclarer dès la première rencontre qu’il ne l’aimait pas parce que, dans sa famille, on ne votait pas pour Pierre Elliott Trudeau – et que, lors des meetings de son père, il était ovationné par une foule qui ne connaissait rien de lui… Il a ainsi pris conscience à un âge précoce que les autres auraient sur lui des idées préconçues, quoi qu’il fasse – et il a dû apprendre à s’en détacher.

Accédant lui-même aux plus hautes fonctions, il a conservé ce réflexe de toujours s’interroger sur l'image qu’on lui renvoie de lui-même. Quels éléments, fondés et constructifs, conserver des critiques ? Et que croire dans les louanges ? Un effort permanent pour rester lucide, qui inspirera toute personne qui accède à de nouvelles responsabilités.

Source : Leadership lessons from the prime minister of Canada, interview de Justin Trudeau par Adam Grant, TED, mai 2024.

Dans un contexte de guerre des talents, de nombreuses entreprises s’interrogent sur la façon de fidéliser leurs meilleurs éléments. Selon Zach Mercurio, chercheur pour le Center for Meaning and Purpose de l’université d’État du Colorado, elles ont souvent tendance à sous-estimer un levier simple, mais essentiel : montrer à ces collaborateurs qu’ils comptent pour l’équipe et leur faire sentir en quoi leur contribution est unique.

Cela passe notamment par le fait de leur prêter attention : une étude de Gallup a montré que la moitié des employés ayant quitté volontairement leur entreprise n’avaient pas eu d’échange avec leur manager depuis au moins trois mois pour discuter de leur expérience dans leur poste, de leur performance ou de leur moral. En effet, dans un souci de gérer leur disponibilité, les managers se consacrent avant tout aux collaborateurs qui ont un problème à résoudre, ou un déficit de performance – au risque de laisser isolés les collaborateurs les plus performants.

Pour qu’ils se sentent valorisés, consacrez régulièrement un temps d’écoute aux collaborateurs pour qui « tout semble rouler ». Assurez-vous d’aller au-delà de l’échange d’informations opérationnelles dans les discussions avec eux : intéressez-vous à la façon dont ils procèdent pour atteindre leurs résultats et aidez-les à prendre conscience de leurs points forts.

Source : 3 Ways to Make Sure High Performers Feel Valued, Zach Mercurio, Harvard Business Review, novembre 2024.

Si vous soumettiez à vos collaborateurs un projet présentant des failles, auraient-ils le courage de suggérer des façons de l’améliorer ? C’est à cette expérience que se sont prêtés des managers d’une institution financière, dans le cadre d’une étude de l’Imperial College Business School. Il en ressort que certains comportements du manager ont un impact déterminant pour encourager la critique constructive, et notamment ceux-ci :

– Poser des questions précises. Lorsque les questions posées étaient trop larges (« Qu’en pensez-vous ? »), peu de collaborateurs osaient remettre en cause l’idée soumise. Les questions plus ciblées, soulignant la possibilité d’améliorer l’idée (« Qu’est-ce qui pourrait mal tourner selon vous ? »), étaient bien plus efficaces.

– Reconnaître les préoccupations comme valides et légitimes. La façon dont le manager accueille la première contribution critique est déterminante. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, remercier la personne n’est pas suffisant. Les réponses qui valident explicitement l’objection, comme « C’est une préoccupation légitime », encouragent davantage de retours constructifs.

– Rendre les collaborateurs co-responsables. Engager directement la responsabilité des collaborateurs – par exemple par un vote – les incite à faire part de leurs interrogations.

Source : Five Ways Leaders Can Get People to Speak Up,Celia Moore, Kate Combs, MIT Sloan Management Review, novembre 2024.