Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les entreprises organisent leur travail autour de la notion de postes depuis plus d'un siècle. Mais aujourd'hui, face à la volatilité économique et à l'IA, cette approche montre ses limites. D'où l'émergence de l'approche par compétences (skills-based approach) : plutôt que de penser : « De quels postes avons-nous besoin ? », les organisations se demandent : « De quelles compétences disposons-nous et comment les mobiliser ? »

Ce changement de paradigme révèle des surprises. Bill Winters, directeur général de la banque Standard Chartered, a ainsi demandé : « Quelle est notre capacité en data science ? » Pour y répondre, le premier réflexe consistait à compter les postes correspondants :  Standard Chartered en avait 300. Mais en réalité, la banque comptait près de 13 000 personnes, sur environ 85 000 salariés, possédant des compétences en data science – soit un ratio de 1 à 43.

Il en ressort trois enseignements clés :

– L'invisibilité des compétences. Se fier aux intitulés de poste revient à sous-estimer les capacités réelles de l'organisation.

– Le coût de l'angle mort. La méconnaissance du vivier de compétences entraîne d’importants coûts de recrutement.

– La mobilité comme levier. Cartographier les compétences réelles permet de redéployer les talents vers les besoins émergents, en évitant des coûts financiers et humains de restructuration.

Et si votre organisation sous-estimait, elle aussi, ses capacités d'un facteur 10 ou 20 – voire plus ?

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Source : Building Skills-Powered Organizations for the Future, Ravin Jesuthasan, Wharton School, YouTube, juillet 2025.

La diversité est un atout pour une entreprise – si on sait la gérer. De nombreuses études l’ont montré, à tel point que cette conviction est aujourd’hui presque universellement partagée. Mais le passage à la pratique reste un défi.

Dans les entreprises occidentales, cela commence le plus souvent par chercher à expliciter les différences pour mieux s’y adapter. Or une méta-analyse de 199 études montre qu’une trop grande attention portée à ces différences se révèle plus néfaste que bénéfique. Les personnes ainsi formées tendent à surestimer leur compréhension du fonctionnement de l’autre : voici comment agissent « les Gen Z », « les Chinois », « les ingénieurs », « les femmes », etc. Cela nuit à leur capacité d’écoute et d’adaptation. Cela peut même générer de l’anxiété et inciter à réduire les interactions pour éviter de se trouver en difficulté.

Comment s’en sortir ? D’abord, en développant l‘empathie pour la personne plutôt que l’analyse d’une catégorie théorique. Par exemple, formulez le point de vue de celui que vous trouvez « différent » en employant la première personne. Vous découvrirez que cela humanise l’autre, et facilite la compréhension mutuelle. Une autre approche consiste à mettre l’accent sur le problème à résoudre en commun, plutôt qu’étiqueter les différences d’approche. Cela soude le groupe et facilite les échanges.

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Source : Leading Global Teams Effectively, David Livermore, Harvard Business Review, mai-juin 2025.

À l’occasion du procès pour harcèlement d’anciens cadres dirigeants d’Ubisoft, le média en ligne Philonomist nous invite à prendre du recul sur la notion de culture d’entreprise.

Les prévenus ont invoqué dans leur défense des habitudes d’entreprise, ainsi qu’une vision propre du « fun ». Leurs comportements étaient selon eux naturels dans la culture d’entreprise, laquelle en porterait donc la responsabilité. Cela pose une question rarement abordée : qui, au juste, est responsable lorsque la culture de l'entreprise est défaillante ? Cet article souligne que l’alibi d’une culture permissive ou toxique repose sur une conception erronée de la notion même de culture d’entreprise.

L’auteure s’insurge contre la conception largement répandue selon laquelle la culture serait « le résultat d’un long développement, une sédimentation unique en son genre ». Au contraire, « culture » partage son étymologie avec « cultiver ». Il ne s’agit pas de laisser pousser un ensemble de valeurs et de comportements, mais de le faire pousser, de manière active. Une culture d’entreprise est le résultat de milliers de décisions individuelles. Tous les membres de l’organisation, a fortiori à des postes de direction, contribuent à la façonner par leurs comportements, leurs décisions de recrutement ou de promotion, leur communication, etc.

Pour servir les buts de l’organisation, la culture ne devrait pas être subie, mais maîtrisée. Cela demande, de la part des cadres dirigeants, la discipline d’expliciter les non-dits et ce qui apparaît comme des évidences, le courage de remettre en question certains réflexes ; et, surtout, de la lucidité pour réfléchir à ses façons d’être et à leurs implications, à la fois éthiques et stratégiques.

Ce chantier est-il ouvert chez vous ?

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Source : Ubisoft ou le refus de manager, Apolline Guillot, Philonomist, juin 2025.

Alors que les entreprises cherchent à renforcer la mixité de leurs équipes de direction, beaucoup se montrent surprises par le peu d’enthousiasme apparent des candidates potentielles. Pourquoi si peu de volontaires se manifestent-elles ?

Une étude de l’Université du Michigan a mis en lumière un paradoxe : les femmes se reconnaissent bien moins que les hommes dans l’appellation de « leader ». Pourtant, plusieurs études soulignent qu’elles atteignent des performances supérieures par rapport aux hommes sur la majorité des compétences clés du leadership : développement personnel, intégrité, prise d’initiative, collaboration, mobilisation des équipes, conduite du changement, etc.

Comment remédier à ce déficit de postulantes ? Les auteurs suggèrent d’éviter d’utiliser dans ses appels à candidature le terme « leader », trop connoté, pour s’intéresser plutôt aux attributs du leadership et aux comportements qui le caractérisent. Leur étude montre en effet que les femmes préfèrent se décrire comme faisant preuve d’engagement, de dynamisme, d’intelligence ou de sensibilité que de leadership. Une approche qui permet en fin de compte d’obtenir les mêmes qualités chez les candidat(e)s potentiel(le)s.

Source : When Qualified Women Resist the Leader Label, Julia Lee Cunningham, Sue Ashford, Laura Sonday, MIT Sloan Management Review, novembre 2024.

Le groupe Bloomberg a montré que l’utilisation de ChatGPT dans un processus de recrutement reproduit certains préjugés à l’œuvre dans la société. Des CV fictifs ont été soumis à l’IA, avec des noms sélectionnés de façon à évoquer des appartenances ethniques diversifiées.

Le constat est clair : à expérience et compétences égales, l’IA favorise certains genres et appartenances ethniques dans la sélection des candidats. Ainsi, aux États-Unis, ChatGPT privilégie nettement les personnes identifiées comme « femmes hispaniques » pour les postes de spécialiste RH, comme « femmes asiatiques » pour les postes d’analyste financier, et comme « femmes blanches » pour les postes d’ingénieur informatique. Les groupes défavorisés sont respectivement les personnes identifiées comme « hommes blancs », comme « hommes noirs » et comme « femmes noires ». Et plus on demande à l’IA de recommencer l’exercice, plus ce biais s’amplifie.

Pour décider des tâches que nous voulons leur confier, gardons à l’esprit le mode de fonctionnement des IA génératives. Elles donnent les réponses les plus statistiquement pertinentes aux questions soumises. Par construction, elles tendent donc vers une moyenne des volumes d’informations considérables qui leur sont injectés. Mécaniquement, si nous injectons des préjugés, ces préjugés ressortiront dans leurs recommandations. À nous de les repérer et de les contrer.

Source : OpenAI’s GPT Is a Recruiter’s Dream Tool. Tests Show There’s Racial Bias, Leon Yin, Davey Alba, Leonardo Nicoletti, Bloomberg Technology + Equality, mars 2024.