Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

L’IA est censée nous permettre de dégager du temps et de simplifier le travail. Mais une étude BCG auprès de 1 488 salariés américains révèle une réalité plus contrastée : l’usage de l’IA réduit le burn-out, mais il crée aussi un nouveau type d’épuisement – qui, lui, passe sous les radars.

Les chercheurs nomment ce phénomène « AI brain fry » – ou surchauffe cognitive : une fatigue aiguë liée à une supervision intensive des outils IA. Les conséquences sont sérieuses : fatigue décisionnelle, multiplication des erreurs, hausse du turnover pour les usagers les plus intensifs…

L’étude dresse trois principaux constats :

- Burn-out et surchauffe cognitive sont deux phénomènes distincts. En automatisant les tâches répétitives, l’IA réduit le burn-out de 15 %. Mais elle accroît en parallèle la fatigue cognitive. Ce sont deux formes d’épuisement différentes – avec des causes et des remèdes bien distincts.

- La supervision d’une ou de plusieurs IA est à l’origine de la surchauffe. Utiliser l’IA pour automatiser une tâche n’est pas fatigant en soi. Ce qui épuise, c’est de surveiller ses productions en permanence, de valider ses résultats, de jongler entre plusieurs agents…. On observe en particulier qu’au-delà de trois outils d’IA utilisés en simultané, la productivité chute.

- Créer des incitations pour utiliser l’IA aggrave le problème. En faisant de l’utilisation de l’IA un objectif de performance – nombre de lignes de code générées par IA, nombre de tokens consommés, etc. –, les organisations incitent involontairement leurs équipes à multiplier la supervision des outils. Ce qui produit exactement l’épuisement qu’elles cherchent à éviter.

Vos meilleurs utilisateurs d’IA sont aussi les plus exposés à la surchauffe cognitive. Est-ce que vos indicateurs les orientent vers plus de performance – ou vers plus de supervision ?

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Source : When Using AI Leads to "Brain Fry", Julie Bedard, Matthew Kropp, Megan Hsu, Olivia T. Karaman, Jason Hawes, Gabriella Rosen Kellerman, Harvard Business Review, mars 2026.

Les grandes entreprises investissent massivement dans l'IA. Et pourtant, BCG, McKinsey et le MIT s'accordent : moins de 10 % parviennent à en tirer une vraie valeur à grande échelle. D’où vient la difficulté ?

Une étude de la Wharton School et de GBK Collective auprès de 800 dirigeants d'entreprises américaines révèle une cause inattendue. On aurait pu s’attendre à ce que le problème résulte d’un clivage entre dirigeants enthousiastes et employés inquiets. En réalité, celui qui pourrait avoir l’impact le plus déterminant se situe entre dirigeants et managers intermédiaires.

· Valeur perçue. – 45 % des dirigeants estiment que leur entreprise obtient un retour sur investissement significatif sur ses investissements IA, contre seulement 27 % des managers intermédiaires – soit 18 points d'écart sur la question la plus fondamentale.

· Rythme d'adoption. – 56 % des dirigeants estiment que leur organisation devance la concurrence. Seulement 28 % des managers partagent ce sentiment.

· Enthousiasme. – Environ les deux tiers des dirigeants se disent « beaucoup plus positifs » cette année sur les perspectives de l’IA. Seuls 39 % des managers ressentent la même évolution. Dans une étude du BCG, 76 % des dirigeants pensent que leurs équipes sont enthousiastes à l'égard de l'IA, alors que seuls 31 % des collaborateurs le confirment.

Ce sont pourtant les managers intermédiaires qui feront advenir – ou non – la transformation. Tant que les dirigeants ne mesurent pas cet écart, aucun investissement ne comblera la distance entre ambitions et résultats réels.

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Source : Managers and Executives Disagree on AI—and It's Costing Companies, Jeremy Korst, Stefano Puntoni, Prasanna Tambe, Harvard Business Review, avril 2026.

Lors de prises de décisions stratégiques, beaucoup de dirigeants veillent à se prémunir contre les risques induits par nos réflexes mentaux : accorder trop d’importance aux premières informations, minimiser les risques associés au statu quo, céder au conformisme du groupe, etc.

Un bref article de McKinsey alerte sur un danger souvent sous-estimé : l’effet de la fatigue mentale. Celle-ci n’est pas seulement un risque supplémentaire dont il faut tenir compte : elle agit comme amplificateur de tous nos biais cognitifs. De fait, lorsque notre capacité de raisonnement est trop mise à l’épreuve, nous adoptons malgré nous des jugements intuitifs, avec tous les risques associés, sans exercer la rigueur qui serait nécessaire pour en corriger les dérives.

L’auteur invite ainsi, avant toute décision, à se poser trois questions simples :
– Les enjeux de cette décision sont-ils élevés ?
– Le sujet nous est-il familier ?
– Pourrons-nous ensuite changer d’avis ?

S’il ressort qu’une erreur de décision serait coûteuse, c’est le moment de s’obliger à prendre du recul : les conditions sont-elles réunies pour une décision de qualité ? Cela implique que les esprits soient préparés, parfaitement attentifs et réactifs. Sinon, assurez-vous par exemple de programmer un moment plus propice ; de décider d’une pause ; de vous doter de règles garantissant la pleine concentration de chacun ; ou encore de faire appel à un facilitateur professionnel mandaté pour vous alerter sur les possibles dérives de la dynamique des débats.

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Source : Bias Busters: How cognitive overload multiplies every bias, Aaron De Smet, McKinsey Quarterly, février 2026.

De nombreuses organisations cherchent à réduire le temps consacré aux réunions, souvent avec des résultats décevants. La plupart s'appuient sur des conseils connus : agendas soignés, durées courtes, listes de participants resserrées. Mais peu ont osé expérimenter une politique de suppression massive des réunions.

Des chercheurs, professeurs à Henley Business School, NEOMA Business School, Aston Business School et Newcastle Business School, ont voulu en savoir plus à ce sujet. Ils ont identifié 76 entreprises de plus de 1 000 salariés, réparties dans plus de 50 pays, qui ont expérimenté l’interdiction des réunions – même limitées à deux personnes – pendant un ou plusieurs jours dans la semaine.

Leur résultat est clair et net : introduire des jours sans réunion se traduit en moyenne par une augmentation notable non seulement de la performance, mais aussi de la satisfaction des salariés et de la collaboration. Privées de réunions imposées, les équipes n'arrêtent en effet pas de collaborer : elles inventent de meilleures façons de le faire.

Pour autant, au-delà de trois jours par semaine sans réunion, les gains commencent à décroitre, sans disparaître pour autant. Les auteurs invitent ainsi à l’envisager comme la cible optimale… à expérimenter !

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Source : The Surprising Impact of Meeting-Free Days, Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar, Ashish Malik, MIT Sloan Management Review, janvier 2022.

Parmi tous les facteurs de réussite d'une équipe, la sécurité psychologique arrive en tête. Pourtant, la majorité des salariés avouent ne pas oser s'exprimer au travail.

Rafael Chiuzi, psychologue organisationnel, a mené une expérience lors d'un cours universitaire impliquant un projet créatif. Après avoir demandé à ses étudiants ce qui les effrayait le plus et obtenu pour réponse : « Avoir une mauvaise note », il leur a fait une proposition surprenante : « Je vous garantis que tant que votre projet est authentique et créatif, vous obtiendrez une note correcte, au-dessus de la moyenne. »

Les étudiants ont d'abord ri, pensant à un piège. Mais une fois convaincus, la tension s'est évaporée. Il en a résulté des projets de meilleure qualité, plus d'amusement, plus d'audace.

Trois enseignements clés se dégagent :

– Retirer la peur libère l'énergie cognitive. Le cerveau peut enfin se consacrer à la création plutôt qu'à la gestion de l'anxiété.

– Des garanties de sécurité sont nécessaires. Dire : « Vous pouvez vous exprimer » ne suffit pas. Il faut créer des conditions tangibles de sécurité.

– Disposer d’un espace d’expérimentation nourrit le développement. La liberté d’échouer autorise la prise de risque et ainsi, l’apprentissage.

Et vous, à quand votre première réunion avec « filet de sécurité » ?

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Source : The most powerful predictor of team success, Rafael Chiuzi, TEDxMcMasterU, mars 2022.