Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les entreprises organisent leur travail autour de la notion de postes depuis plus d'un siècle. Mais aujourd'hui, face à la volatilité économique et à l'IA, cette approche montre ses limites. D'où l'émergence de l'approche par compétences (skills-based approach) : plutôt que de penser : « De quels postes avons-nous besoin ? », les organisations se demandent : « De quelles compétences disposons-nous et comment les mobiliser ? »

Ce changement de paradigme révèle des surprises. Bill Winters, directeur général de la banque Standard Chartered, a ainsi demandé : « Quelle est notre capacité en data science ? » Pour y répondre, le premier réflexe consistait à compter les postes correspondants :  Standard Chartered en avait 300. Mais en réalité, la banque comptait près de 13 000 personnes, sur environ 85 000 salariés, possédant des compétences en data science – soit un ratio de 1 à 43.

Il en ressort trois enseignements clés :

– L'invisibilité des compétences. Se fier aux intitulés de poste revient à sous-estimer les capacités réelles de l'organisation.

– Le coût de l'angle mort. La méconnaissance du vivier de compétences entraîne d’importants coûts de recrutement.

– La mobilité comme levier. Cartographier les compétences réelles permet de redéployer les talents vers les besoins émergents, en évitant des coûts financiers et humains de restructuration.

Et si votre organisation sous-estimait, elle aussi, ses capacités d'un facteur 10 ou 20 – voire plus ?

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Source : Building Skills-Powered Organizations for the Future, Ravin Jesuthasan, Wharton School, YouTube, juillet 2025.

« L’IA ne remplacera pas les humains, mais les humains avec IA remplaceront les humains sans IA », affirmait Karim Lakhani, professeur à la Harvard Business School, dès 2023. La révolution initiée par l’IA est en marche : un aspect encore peu abordé est l’impact qu’elle aura sur les fonctions managériales.

La peur de se voir remplacé par des machines est bien sûr présente – et la perspective de voir des IA spécialisées nous manager peut donner des sueurs froides. La réalité sera bien sûr plus nuancée, mais il s’agit néanmoins d’une révolution existentielle pour le management intermédiaire. Si ce niveau de management n’est plus celui qui connaît et diffuse l’information ; si ce n’est plus par lui que passe la coopération entre services ; s’il n’incarne même plus celui qui comprend, donne du sens et remet en question les idées de ses collaborateurs, car des prompts bien pensés peuvent remplir cette fonction, qu’advient-il de son rôle ? Celui-ci va devoir être affiné progressivement, par expérimentation.

À court terme, il est clair que la révolution de l’IA doit s’appuyer sur cette strate hiérarchique et que le succès dépendra en très grande partie de son adhésion au sujet. Cela suppose que ces managers développent leur connaissance de ces outils, qu’ils aient à l’esprit d’explorer en permanence ce qu’ils peuvent en tirer, et qu’ils développent leurs compétences pour le faire.

Avez-vous déjà lancé ce chantier ?

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Source : Succeeding in the Digital Age, Harvard Business Impact, février 2025.

Épidémie de burn-out, démission silencieuse… Plus personne n’ignore le sens de ces expressions, emblématiques de l’intensification du travail. En avril 2025, la consultante Melissa Swift a interrogé 1 000 professionnels, tous niveaux hiérarchiques confondus. Sans surprise, 75 % des répondants ont indiqué se sentir écrasés par la charge et submergés, au moins une partie du temps.

Plus étonnamment, 12 % des répondants se sentent performants et motivés malgré la surcharge. L’auteur a étudié ceux qu’elle surnomme les « fleurs du désert », parce qu’ils s’épanouissent en milieu hostile. Leur secret ? Ils mènent trois combats au quotidien :

– Réduire le volume de tâches. Ces professionnels sont 43 % plus nombreux que la moyenne à négocier, déléguer ou supprimer les activités à faible valeur ajoutée.

– S’offrir des plages d’autonomie. Ils sont 55 % plus enclins à décomposer un projet en tâches individuelles ou à refuser une réunion pour mieux avancer en solo — une posture résolument à contre?courant dans des organisations obsédées par la collaboration constante.

– Assainir les émotions. 48 % d’entre eux instaurent régulièrement des « pauses positives », qui ressoudent l’équipe et font retomber la pression.

Et si, vous aussi, vous deveniez une « fleur du désert » ?

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Source : How Leaders Fight Back Against Overwork, Melissa Swift, MIT Sloan Management Review, juin 2025.

La santé mentale des salariés semble être au plus bas. Dans son dossier consacré au sujet, France Culture a interrogé Thomas Périlleux, sociologue belge et lauréat du prix Penser le travail 2024 pour son ouvrage Le Travail à vif.

L’une de ses observations est particulièrement intéressante : souvent, dit-il, ce qui fait « disjoncter » un salarié qui supportait depuis des mois une situation difficile, c’est une injonction contradictoire. Le problème n’est pas qu’il y ait des contradictions en entreprise ; elles sont inhérentes à son fonctionnement. Le problème est que nous sommes fortement incités à les passer sous silence.

On demande ainsi aux salariés de « faire plus vite et mieux en même temps », de « s’impliquer plus dans leur travail tout en se montrant plus détachés », etc. Un exemple parlant : ce technicien à qui l’on interdisait d’évoquer les difficultés techniques qu’il pouvait rencontrer s’il n’apportait pas une solution. Ce silence imposé provoque des souffrances psychiques, au même titre que lorsqu’on utilise des mots détournés, ou des anglicismes mal compris, pour atténuer une réalité difficile.

Dire les choses et en discuter : un premier pas pour lutter contre ces souffrances ?

Source : Santé mentale : que révèle l'épidémie de burn-out ?, interview de Thomas Périlleux par Marguerite Catton, France Culture, La Question du jour, 10 octobre 2024.

« Range ton bureau pour mieux travailler », disaient peut-être vos parents quand vous étiez plus jeune… Ce conseil de bon sens est aujourd’hui confirmé par les neurosciences.

Des chercheurs de l’université de Yale ont récemment montré que le désordre visuel affecte peu notre capacité à percevoir l’information, mais beaucoup notre capacité à la traiter efficacement. Chez des singes macaques, dont les capacités visuelles sont proches de celles des humains, dans de telles conditions, l’information est transmise à peu près normalement au cortex visuel primaire, mais la façon dont elle est relayée au cortex visuel secondaire est affectée.

Peut-on compenser cet impact négatif par la force de notre attention ? En partie oui, indiquent les chercheurs. C’est l’exemple du conducteur qui surveille une voiture qui pourrait le dépasser, tout en centrant sa vision sur la route en face de lui. Mais la dépense d’énergie est élevée.

Ces recherches auront certainement des applications en ergonomie. À court terme, elles ouvrent aussi des pistes pour améliorer sa concentration.

Source : ‘Visual clutter’ alters information flow in the brain, Mallory Locklear, Yale News, octobre 2024.