Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

« L’IA ne remplacera pas les humains, mais les humains avec IA remplaceront les humains sans IA », affirmait Karim Lakhani, professeur à la Harvard Business School, dès 2023. La révolution initiée par l’IA est en marche : un aspect encore peu abordé est l’impact qu’elle aura sur les fonctions managériales.

La peur de se voir remplacé par des machines est bien sûr présente – et la perspective de voir des IA spécialisées nous manager peut donner des sueurs froides. La réalité sera bien sûr plus nuancée, mais il s’agit néanmoins d’une révolution existentielle pour le management intermédiaire. Si ce niveau de management n’est plus celui qui connaît et diffuse l’information ; si ce n’est plus par lui que passe la coopération entre services ; s’il n’incarne même plus celui qui comprend, donne du sens et remet en question les idées de ses collaborateurs, car des prompts bien pensés peuvent remplir cette fonction, qu’advient-il de son rôle ? Celui-ci va devoir être affiné progressivement, par expérimentation.

À court terme, il est clair que la révolution de l’IA doit s’appuyer sur cette strate hiérarchique et que le succès dépendra en très grande partie de son adhésion au sujet. Cela suppose que ces managers développent leur connaissance de ces outils, qu’ils aient à l’esprit d’explorer en permanence ce qu’ils peuvent en tirer, et qu’ils développent leurs compétences pour le faire.

Avez-vous déjà lancé ce chantier ?

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Source : Succeeding in the Digital Age, Harvard Business Impact, février 2025.

Épidémie de burn-out, démission silencieuse… Plus personne n’ignore le sens de ces expressions, emblématiques de l’intensification du travail. En avril 2025, la consultante Melissa Swift a interrogé 1 000 professionnels, tous niveaux hiérarchiques confondus. Sans surprise, 75 % des répondants ont indiqué se sentir écrasés par la charge et submergés, au moins une partie du temps.

Plus étonnamment, 12 % des répondants se sentent performants et motivés malgré la surcharge. L’auteur a étudié ceux qu’elle surnomme les « fleurs du désert », parce qu’ils s’épanouissent en milieu hostile. Leur secret ? Ils mènent trois combats au quotidien :

– Réduire le volume de tâches. Ces professionnels sont 43 % plus nombreux que la moyenne à négocier, déléguer ou supprimer les activités à faible valeur ajoutée.

– S’offrir des plages d’autonomie. Ils sont 55 % plus enclins à décomposer un projet en tâches individuelles ou à refuser une réunion pour mieux avancer en solo — une posture résolument à contre?courant dans des organisations obsédées par la collaboration constante.

– Assainir les émotions. 48 % d’entre eux instaurent régulièrement des « pauses positives », qui ressoudent l’équipe et font retomber la pression.

Et si, vous aussi, vous deveniez une « fleur du désert » ?

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Source : How Leaders Fight Back Against Overwork, Melissa Swift, MIT Sloan Management Review, juin 2025.

La santé mentale des salariés semble être au plus bas. Dans son dossier consacré au sujet, France Culture a interrogé Thomas Périlleux, sociologue belge et lauréat du prix Penser le travail 2024 pour son ouvrage Le Travail à vif.

L’une de ses observations est particulièrement intéressante : souvent, dit-il, ce qui fait « disjoncter » un salarié qui supportait depuis des mois une situation difficile, c’est une injonction contradictoire. Le problème n’est pas qu’il y ait des contradictions en entreprise ; elles sont inhérentes à son fonctionnement. Le problème est que nous sommes fortement incités à les passer sous silence.

On demande ainsi aux salariés de « faire plus vite et mieux en même temps », de « s’impliquer plus dans leur travail tout en se montrant plus détachés », etc. Un exemple parlant : ce technicien à qui l’on interdisait d’évoquer les difficultés techniques qu’il pouvait rencontrer s’il n’apportait pas une solution. Ce silence imposé provoque des souffrances psychiques, au même titre que lorsqu’on utilise des mots détournés, ou des anglicismes mal compris, pour atténuer une réalité difficile.

Dire les choses et en discuter : un premier pas pour lutter contre ces souffrances ?

Source : Santé mentale : que révèle l'épidémie de burn-out ?, interview de Thomas Périlleux par Marguerite Catton, France Culture, La Question du jour, 10 octobre 2024.

« Range ton bureau pour mieux travailler », disaient peut-être vos parents quand vous étiez plus jeune… Ce conseil de bon sens est aujourd’hui confirmé par les neurosciences.

Des chercheurs de l’université de Yale ont récemment montré que le désordre visuel affecte peu notre capacité à percevoir l’information, mais beaucoup notre capacité à la traiter efficacement. Chez des singes macaques, dont les capacités visuelles sont proches de celles des humains, dans de telles conditions, l’information est transmise à peu près normalement au cortex visuel primaire, mais la façon dont elle est relayée au cortex visuel secondaire est affectée.

Peut-on compenser cet impact négatif par la force de notre attention ? En partie oui, indiquent les chercheurs. C’est l’exemple du conducteur qui surveille une voiture qui pourrait le dépasser, tout en centrant sa vision sur la route en face de lui. Mais la dépense d’énergie est élevée.

Ces recherches auront certainement des applications en ergonomie. À court terme, elles ouvrent aussi des pistes pour améliorer sa concentration.

Source : ‘Visual clutter’ alters information flow in the brain, Mallory Locklear, Yale News, octobre 2024.

De nombreuses entreprises renoncent aux évaluations de performance quantifiées : c’est le cas d’Adobe ou de Morgan Stanley, par exemple. Une étude publiée dans la revue Academy of Management Discoveries montre que les évaluations « narratives » sont perçues comme plus justes et plus motivantes.

En effet, une approche qualitative permet de contextualiser ses appréciations, de s’appuyer sur des faits concrets, de retracer la façon dont les résultats ont été obtenus. Les salariés ont le sentiment de pouvoir mieux échanger. Cette approche favorise visiblement leur engagement et l’amélioration de leur performance.

Pour autant, il ne s’agit pas de renoncer totalement à une évaluation quantitative. Les auteurs de l’étude montrent que la perception d’équité des évaluations narratives s’atténue fortement dans le cas de performances très élevées ou très faibles. Choisir un format hybride, combinant qualitatif et quantitatif, semble donc souvent plus souhaitable.

Enfin, plus encore que le format de l’évaluation, c’est le processus qui fait la différence : les évaluations perçues comme les plus équitables sont celles définies par consensus, dans le cadre d’un process transparent et faisant explicitement le lien avec la stratégie de l’entreprise.

Source : The Power of Words: Employee Responses to Numerical vs. Narrative Performance Feedback, Academy of Management Discoveries, juillet 2024.