Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Lors de prises de décisions stratégiques, beaucoup de dirigeants veillent à se prémunir contre les risques induits par nos réflexes mentaux : accorder trop d’importance aux premières informations, minimiser les risques associés au statu quo, céder au conformisme du groupe, etc.

Un bref article de McKinsey alerte sur un danger souvent sous-estimé : l’effet de la fatigue mentale. Celle-ci n’est pas seulement un risque supplémentaire dont il faut tenir compte : elle agit comme amplificateur de tous nos biais cognitifs. De fait, lorsque notre capacité de raisonnement est trop mise à l’épreuve, nous adoptons malgré nous des jugements intuitifs, avec tous les risques associés, sans exercer la rigueur qui serait nécessaire pour en corriger les dérives.

L’auteur invite ainsi, avant toute décision, à se poser trois questions simples :
– Les enjeux de cette décision sont-ils élevés ?
– Le sujet nous est-il familier ?
– Pourrons-nous ensuite changer d’avis ?

S’il ressort qu’une erreur de décision serait coûteuse, c’est le moment de s’obliger à prendre du recul : les conditions sont-elles réunies pour une décision de qualité ? Cela implique que les esprits soient préparés, parfaitement attentifs et réactifs. Sinon, assurez-vous par exemple de programmer un moment plus propice ; de décider d’une pause ; de vous doter de règles garantissant la pleine concentration de chacun ; ou encore de faire appel à un facilitateur professionnel mandaté pour vous alerter sur les possibles dérives de la dynamique des débats.

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Source : Bias Busters: How cognitive overload multiplies every bias, Aaron De Smet, McKinsey Quarterly, février 2026.

De nombreuses organisations cherchent à réduire le temps consacré aux réunions, souvent avec des résultats décevants. La plupart s'appuient sur des conseils connus : agendas soignés, durées courtes, listes de participants resserrées. Mais peu ont osé expérimenter une politique de suppression massive des réunions.

Des chercheurs, professeurs à Henley Business School, NEOMA Business School, Aston Business School et Newcastle Business School, ont voulu en savoir plus à ce sujet. Ils ont identifié 76 entreprises de plus de 1 000 salariés, réparties dans plus de 50 pays, qui ont expérimenté l’interdiction des réunions – même limitées à deux personnes – pendant un ou plusieurs jours dans la semaine.

Leur résultat est clair et net : introduire des jours sans réunion se traduit en moyenne par une augmentation notable non seulement de la performance, mais aussi de la satisfaction des salariés et de la collaboration. Privées de réunions imposées, les équipes n'arrêtent en effet pas de collaborer : elles inventent de meilleures façons de le faire.

Pour autant, au-delà de trois jours par semaine sans réunion, les gains commencent à décroitre, sans disparaître pour autant. Les auteurs invitent ainsi à l’envisager comme la cible optimale… à expérimenter !

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Source : The Surprising Impact of Meeting-Free Days, Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar, Ashish Malik, MIT Sloan Management Review, janvier 2022.

Parmi tous les facteurs de réussite d'une équipe, la sécurité psychologique arrive en tête. Pourtant, la majorité des salariés avouent ne pas oser s'exprimer au travail.

Rafael Chiuzi, psychologue organisationnel, a mené une expérience lors d'un cours universitaire impliquant un projet créatif. Après avoir demandé à ses étudiants ce qui les effrayait le plus et obtenu pour réponse : « Avoir une mauvaise note », il leur a fait une proposition surprenante : « Je vous garantis que tant que votre projet est authentique et créatif, vous obtiendrez une note correcte, au-dessus de la moyenne. »

Les étudiants ont d'abord ri, pensant à un piège. Mais une fois convaincus, la tension s'est évaporée. Il en a résulté des projets de meilleure qualité, plus d'amusement, plus d'audace.

Trois enseignements clés se dégagent :

– Retirer la peur libère l'énergie cognitive. Le cerveau peut enfin se consacrer à la création plutôt qu'à la gestion de l'anxiété.

– Des garanties de sécurité sont nécessaires. Dire : « Vous pouvez vous exprimer » ne suffit pas. Il faut créer des conditions tangibles de sécurité.

– Disposer d’un espace d’expérimentation nourrit le développement. La liberté d’échouer autorise la prise de risque et ainsi, l’apprentissage.

Et vous, à quand votre première réunion avec « filet de sécurité » ?

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Source : The most powerful predictor of team success, Rafael Chiuzi, TEDxMcMasterU, mars 2022.

Investir massivement dans la technologie IA ? Vous risquez l'échec. Une étude BCG auprès de 1 250 dirigeants révèle que les obstacles à la création de valeur par l'IA sont d'abord humains et organisationnels. La plupart des échecs proviennent de l'adoption, de la gouvernance et de la transformation des processus, pas de la performance technique.

Les 5 % d'entreprises qui génèrent le plus de valeur se distinguent par trois natures d’investissement :

– Former massivement. Elles prévoient aujourd’hui de former plus de 50 % de leurs employés en 2025, contre seulement 20 % chez les entreprises les moins performantes. Elles sont également quatre fois plus susceptibles de dégager du temps dédié à l'apprentissage. Résultat : les collaborateurs qui utilisent l’IA quotidiennement y sont de 50 % plus nombreux qu’ailleurs.

– Construire avec les équipes. Elles impliquent leurs équipes deux fois plus souvent que les autres dans la refonte des processus s’appuyant sur des agents IA., ce qui facilite l'adoption et la confiance.

– Opérer avec un modèle de données unique. 50 % des entreprises les plus performantes fonctionnent avec un modèle de données unifié dans l'organisation, contre seulement 4 % des moins performantes.

Et si, pour votre prochain investissement IA, vous commenciez par regarder du côté de vos équipes ?

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Source : The Widening AI Value Gap, Boston Consulting Group, septembre 2025.

Les entreprises organisent leur travail autour de la notion de postes depuis plus d'un siècle. Mais aujourd'hui, face à la volatilité économique et à l'IA, cette approche montre ses limites. D'où l'émergence de l'approche par compétences (skills-based approach) : plutôt que de penser : « De quels postes avons-nous besoin ? », les organisations se demandent : « De quelles compétences disposons-nous et comment les mobiliser ? »

Ce changement de paradigme révèle des surprises. Bill Winters, directeur général de la banque Standard Chartered, a ainsi demandé : « Quelle est notre capacité en data science ? » Pour y répondre, le premier réflexe consistait à compter les postes correspondants :  Standard Chartered en avait 300. Mais en réalité, la banque comptait près de 13 000 personnes, sur environ 85 000 salariés, possédant des compétences en data science – soit un ratio de 1 à 43.

Il en ressort trois enseignements clés :

– L'invisibilité des compétences. Se fier aux intitulés de poste revient à sous-estimer les capacités réelles de l'organisation.

– Le coût de l'angle mort. La méconnaissance du vivier de compétences entraîne d’importants coûts de recrutement.

– La mobilité comme levier. Cartographier les compétences réelles permet de redéployer les talents vers les besoins émergents, en évitant des coûts financiers et humains de restructuration.

Et si votre organisation sous-estimait, elle aussi, ses capacités d'un facteur 10 ou 20 – voire plus ?

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Source : Building Skills-Powered Organizations for the Future, Ravin Jesuthasan, Wharton School, YouTube, juillet 2025.