Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

La diversité est un atout pour une entreprise – si on sait la gérer. De nombreuses études l’ont montré, à tel point que cette conviction est aujourd’hui presque universellement partagée. Mais le passage à la pratique reste un défi.

Dans les entreprises occidentales, cela commence le plus souvent par chercher à expliciter les différences pour mieux s’y adapter. Or une méta-analyse de 199 études montre qu’une trop grande attention portée à ces différences se révèle plus néfaste que bénéfique. Les personnes ainsi formées tendent à surestimer leur compréhension du fonctionnement de l’autre : voici comment agissent « les Gen Z », « les Chinois », « les ingénieurs », « les femmes », etc. Cela nuit à leur capacité d’écoute et d’adaptation. Cela peut même générer de l’anxiété et inciter à réduire les interactions pour éviter de se trouver en difficulté.

Comment s’en sortir ? D’abord, en développant l‘empathie pour la personne plutôt que l’analyse d’une catégorie théorique. Par exemple, formulez le point de vue de celui que vous trouvez « différent » en employant la première personne. Vous découvrirez que cela humanise l’autre, et facilite la compréhension mutuelle. Une autre approche consiste à mettre l’accent sur le problème à résoudre en commun, plutôt qu’étiqueter les différences d’approche. Cela soude le groupe et facilite les échanges.

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Source : Leading Global Teams Effectively, David Livermore, Harvard Business Review, mai-juin 2025.

Actuellement, la plupart des multinationales sont pourvues de normes internes pour assurer la diversité et l’égalité des chances entre leurs collaborateurs. Mais celles-ci sont tributaires du contexte local, et doivent donc être hautement adaptables. Pour en garantir la cohérence d’ensemble, on gagne à laisser des marges de manœuvre aux équipes locales pour définir leurs modalités d’action, plutôt que les finalités visées :

- Laissez les équipes déterminer elles-mêmes quels groupes ont le plus besoin d’être soutenus. Ainsi, une entreprise agroindustrielle a créé des « groupes-ressources » d’employés, c’est-à-dire des communautés de collaborateurs volontaires pour lancer des initiatives internes sur la diversité. Mais chaque pays a été laissé libre d’en déterminer l’identité : le Canada a choisi de cibler les immigrés de première génération ; les États-Unis, les groupes ethniques traditionnellement défavorisés comme les Afro-américains ; la Russie, les LGBT ; etc...

- Définissez précisément la catégorie de collaborateurs ciblée et la finalité poursuivie, mais laissez les équipes libres des moyens employés. C’est l’approche suivie par Sodexo en Arabie Saoudite, où la charia interdit à une femme de travailler dans la même pièce qu’un homme si elle n’est pas chaperonnée. Une règle inacceptable pour l’entreprise, ne serait-ce que pour des raisons d’organisation. Rejeter cette norme en bloc aurait cependant été contre-productif : les femmes se seraient vu interdire de travailler chez Sodexo. Le siège a donc invité le management local à trouver lui-même un compromis. Finalement, les réunions en binômes mixtes ont été autorisées, à condition qu’hommes et femmes s’asseyent chacun d’un côté du bureau et que la porte de la salle de réunion reste ouverte.

Ces ajustements sont indispensables pour assurer la pertinence locale des actions mises en oeuvre. Ils incitent aussi les équipes sur place à s’impliquer : une solution coconstruite est mieux appliquée.