Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Quel est le secret des personnes particulièrement créatives ? C’est l’un des sujets d’étude du psychologue des organisations Adam Grant. Il a découvert qu’étonnamment, les grands créatifs ont une nette propension à procrastiner. Mais pas n’importe comment…

Attendre le dernier moment pour travailler sur un dossier ne rend pas plus créatif en soi. Au contraire, la panique face au risque d’être hors délai a tendance à brider notre imagination. Mais ceux qui anticipent et s’organisent méthodiquement pour être sûrs d’être dans les temps manquent aussi de créativité. Les grands créatifs se situent dans l’entre-deux. Ils s’attellent sans tarder à réfléchir au problème qu’ils doivent résoudre – et seulement alors, ils se mettent à procrastiner. De cette façon, la tâche reste active en arrière-plan. Leur pensée y travaille de façon non linéaire, semi-consciente.

Martin Luther King est connu pour ce mode de fonctionnement. La veille de son discours légendaire, il a travaillé jusqu’à 3 heures du matin, le réécrivant sans cesse. En attendant de prendre la parole, il griffonnait et raturait encore son texte. Ce n’est qu’en montant sur scène qu’il a imaginé les quatre mots qui ont changé l’histoire : « I have a dream ». S’il avait finalisé son discours dans un délai « raisonnable », il n’aurait sans doute pas pu intégrer cette formule particulièrement marquante.

Oserez-vous essayer de vous donner le temps d’imaginer ?

Source : The surprising habits of original thinkers, Adam Grant, TED, février 2016.

Les équipes les plus innovantes sont celles dont les coéquipiers n’hésitent pas à soulever des problèmes, à proposer des idées peu consensuelles et à se lancer des défis les uns aux autres. Mais comment favoriser une telle liberté d’expression ?

La sécurité psychologique en est une condition essentielle. Il faut pouvoir s’écarter de la pensée dominante sans être immédiatement critiqué ou ostracisé, et pouvoir partager ses difficultés de façon transparente.

Une autre condition est tout aussi indispensable : l’honnêteté intellectuelle. Si les membres de l’équipe ne sont pas totalement honnêtes sur l’analyse du problème et s’ils ne s’émulent pas les uns les autres pour rehausser le niveau d’exigence en la matière, l’innovation peut stagner.

L’enjeu est donc de combiner cette exigence avec un sentiment de sécurité psychologique. Jeff Wilke, ex-patron de la branche retail d’Amazon, racontait ses longs débats avec Jeff Bezos, le PDG, à propos du lancement de la liseuse Kindle. Wilke craignait de décevoir ses clients, car Amazon n’avait aucune expérience de production de matériel électronique. Bezos pensait qu’Amazon devait chercher à élargir ses compétences. Cette divergence leur a permis de revisiter le projet et de l’améliorer significativement. La clé de ce succès ? Avoir réussi à faire passer les ego derrière l’adhésion à un but commun.

Source : Why Innovation Depends on Intellectual Honesty, Jeff Dyer, Nathan Furr, Curtis Lefrandt, Taeya Howell, MIT Sloan Management Review, janvier 2023.

On envisage souvent l’art de la prise de décision comme un processus analytique relativement linéaire. Il suffirait de bien définir le problème, d'identifier des options, de les évaluer selon des critères que l’on pondère, puis de choisir la meilleure option. Mais est-ce vraiment le cas ?

La réalité se révèle beaucoup plus complexe. Les auteures du livre Both/And Thinking définissent ainsi les paradoxes comme des « contradictions persistantes et interdépendantes » : deux problèmes qui apparaissent antinomiques, car résoudre l’un aggrave l’autre. Le secteur de l’énergie en est une illustration parlante : les entreprises sont sous pression pour, à la fois, assurer croissance et rentabilité et réduire leur empreinte environnementale.

Certains s’épuisent face à ce qu’ils perçoivent comme des injonctions paradoxales. D’autres réussissent à développer ce que les auteures nomment « un état d’esprit de paradoxe ». Ces personnes voient les paradoxes comme des invitations à être créatif pour dépasser les contradictions apparentes ; cela les énergise. Des études ont montré que recruter des personnes qui ont cette vision des choses, et former les autres à adopter cet état d’esprit, renforce la performance dans les périodes d’incertitude. C’est ainsi qu’Unilever a réussi à augmenter considérablement son chiffre d'affaires, tout en divisant par deux son impact environnemental.

Un nouveau critère à intégrer dans vos plans de recrutement et de formation ?

Source :  Both/And Thinking, Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis, Harvard Business Review Press, 2022.

En 2008, Lego lançait un projet pilote d’innovation ouverte. 15 ans plus tard, une communauté de 2,8 millions de clients partage ses idées de produits et en débat. Les clients dont les idées sont retenues gagnent 1 % du chiffre d’affaires généré par ce produit. Pour certains, comme l’inventeur du modèle best-seller « Le forgeron médiéval », cela représente une petite fortune.

Comment s'inspirer de cette approche pour construire vos propres succès ? Outre le partage de la valeur, important, cet article dégage deux leçons.

D’abord, faites confiance à vos clients pour repérer les réussites potentielles. Lego a comparé les prévisions de sa communauté avec celles de ses employés et de ses experts. Les clients étaient incomparablement de meilleurs prédicteurs, sous réserve que leurs réponses soient suffisamment nombreuses. Chez Lego, ce sont les idées qui reçoivent 10 000 votes ou plus qui sont mises à l’étude.

Ensuite, veillez à bien gérer les déceptions. Sur 143 idées ayant reçu plus de 10 000 votes, seules 23 ont finalement vu le jour. Lego a constaté que les personnes dont les idées étaient rejetées pouvaient devenir négatives et nuire à la dynamique. La solution a consisté à les inclure dans des événements leur permettant de nouer des relations personnelles avec d'autres clients passionnés, ce qui a compensé le sentiment de rejet.

Source : Lego Takes Customers’ Innovations Further, Michela Beretta, Linus Dahlander, Lars Frederiksen, Arne Thomas, MIT Sloan Management Review, septembre 2023.

Lorsque nous sommes confrontés à un dilemme ou une décision complexe, la « pensée intégrative », théorisée par le chercheur Roger Martin de l’université de Toronto, permet de créer un contexte propice à l’émergence de nouvelles idées, plus riches que celles envisagées en première analyse. C’est en mobilisant la pensée intégrative que certaines entreprises ont assis leur leadership, en fondant leur avantage concurrentiel sur une troisième voie leur permettant de dépasser le dilemme apparent. En voici trois exemples :

-          Honda illustre parfaitement la maîtrise du dilemme classique entre coût et qualité. Le groupe japonais a su innover tout en comprimant ses coûts de R&D. Cela lui a permis de commercialiser des modèles de qualité comme la Honda Legend (1988) à des coûts bien inférieurs à ceux des modèles produits par ses concurrents occidentaux. Au lieu d’arbitrer entre coût et qualité, comme la plupart de ses concurrents, l’entreprise a trouvé des moyens innovants (standardisation, plateformes communes) pour conjuguer les deux.

-          Issy Sharp, fondateur de la chaîne hôtelière Four Seasons, était confronté à un dilemme. Sur le marché américain de l’hôtellerie, il n’existait à l’époque que deux modèles opposés : les motels, petits hôtels avec peu de lits et assez bas de gamme, ou bien les grands hôtels de plus de 750 chambres, confortables mais impersonnels car très vastes. Sharp a décidé d’associer les avantages des deux modèles, en lançant des hôtels haut de gamme à taille humaine (200 à 350 lits) avec tout le confort des grands établissements – une innovation à l’époque aux États-Unis !

-          L’« open source » rémunérateur mis en place par Red Hat s’inscrit également dans cette démarche. Dans les années 90, il existait deux modèles de distribution de logiciels. D’une part, le modèle propriétaire, incarné par Microsoft : des logiciels commercialisés à des prix élevés, prêts à l’emploi, mais dont les bugs étaient sinon impossibles, du moins coûteux à réparer. D’autre part, le modèle « open source », symbolisé par Linux : des logiciels quasi gratuits, adaptables à volonté, mais sans service client. Dans ce contexte, Red Hat a été la première entreprise à offrir des logiciels open source totalement gratuits, via Internet, tout en proposant aux entreprises un service de maintenance par abonnement. Ce modèle lui a permis de s’imposer face à de puissants concurrents.