Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Dans un environnement complexe, l’influence est une compétence déterminante pour atteindre ses objectifs. Le cabinet de conseil en management BDO a étudié la façon dont cette influence s’exerce. Une étude auprès de 1 400 cadres dirigeants de 500 entreprises, sur près de dix ans, a mis en évidence quatre approches principales. Deux sont heureusement minoritaires : la manipulation, qui est l’approche dominante pour 18 % des 1500 répondants, et la coercition (9 %). En revanche, on trouve à parts presque égales la persuasion, pour 38 % des répondants, et la prise de décision collaborative, pour 35 %.

De façon frappante, les entreprises qui privilégient la prise de décision collaborative ont une performance nettement supérieure aux autres. Les décisions sont plus rapides, les rôles mieux définis, les performances meilleures en matière d’innovation et d’apprentissage, et les résultats sont plus facilement atteints sans recourir à l’autorité hiérarchique.

Comment développer une telle culture ? Par l’exemplarité, bien sûr.  Mais un autre levier clé est la reconfiguration des programmes de formation. Trop souvent, ceux-ci se concentrent sur la capacité de faire adhérer à ses idées – une approche séduisante, mais qui conduit souvent à des débats sans fin et à des compromis sous-optimaux. Mieux vaut former à la résolution conjointe de problèmes, où les équipes apprennent à gérer des désaccords productifs et à trouver ensemble les meilleures solutions.

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Source : Why Influence Is a Two-Way Street, Jonathan Hughes, Jessica Wadd, Ashley Hetrick, MIT Sloan Management Review, novembre 2024.

Une étude du McKinsey Center for CEO Excellence estime que 45 % de la performance d’une entreprise peut être attribuée à l’influence du PDG. D’où l’importance d’évaluer la performance des titulaires de cette fonction.

L’étude s’est appuyée sur un questionnaire d’auto-évaluation, afin d’établir les points forts et les lacunes perçus par les PDG eux-mêmes. Un point de progression est clairement identifié pour une grande majorité d’entre eux : les interactions avec leur conseil d’administration. Seuls 30 % des PDG interrogés considèrent que leur conseil d’administration est efficace ! Les relations sont bonnes avec les administrateurs, mais les PDG peinent à tirer parti des compétences de chacun de ceux-ci. Leur valeur ajoutée est souvent circonscrite aux considérations financières et aux relations avec les marchés. Or les administrateurs peuvent apporter une aide précieuse sur des questions stratégiques ou opérationnelles. Il faut pour cela savoir les solliciter.

Une invitation à accompagner les PDG, dès leur prise de poste, pour élargir leur perception de la valeur stratégique de cette instance de gouvernance.

Source : CEO excellence: How do leaders assess their own performance?, Gautam Kumra, Joydeep Sengupta, Mukund Sridhar, McKinsey & Company, février 2024.

Quand on évoque le stress, on pense naturellement à des motifs d’inquiétude : changements qui nous déstabilisent, conflits, agendas surchargés, etc.

Dans une interview, Rob Cross, coauteur du livre The Microstress Effect, nous alerte sur un autre facteur de stress, largement sous-estimé. Chaque interaction avec les personnes que nous apprécions, et avec qui nous souhaitons établir ou maintenir une relation, génère aussi son lot de stress. Nous faisons attention à ce que nous disons, nous avons à cœur que l’autre interprète bien nos messages, nous nous interrogeons sur la façon d’interpréter ses propos. Certes, il s’agit d’un stress de faible intensité, et que nous n’identifions généralement pas comme tel. Mais il se reproduit des dizaines de fois par jour et peut s’accumuler au point de nous rapprocher du risque de burn-out.

Comment minimiser ce risque ? L’auteur insiste sur la nécessité de limiter la « surcharge collaborative ». Pour favoriser une bonne santé mentale, il nous faut choisir, sciemment, avec qui interagir régulièrement et avec quels groupes nous pouvons rester plus distants. Car nouer des relations avec des personnes de confiance est essentiel pour juguler notre stress, mais seulement jusqu’à un certain volume d’interactions.

Source : Author Talks: How minor stresses add up to epic fails, interview de Rob Cross par Lucia Rahilly, McKinsey Insights, juillet 2023.

Paradoxalement, les individus promus au plus haut niveau sont loin d’être systématiquement les plus aptes au leadership. Tomas Chamorro-Premuzic, professeur de psychologie des affaires à l’University College de Londres, décrypte ce phénomène dans un podcast de McKinsey.

L’une des causes principales de ce paradoxe est la confusion entre compétence et confiance en soi. Exprimer ses opinions avec assurance, charisme et force de conviction donne le sentiment que l’on possède un fort potentiel de leadership. C’est ignorer l’importance de l’empathie, de l’intégrité, et de l’aptitude à motiver ses équipes pour qu’elles s’engagent dans un effort collectif. C’est ainsi que se met en place une discrimination insidieuse en faveur des personnes trop confiantes en elles, voire narcissiques.

Pour contrer ce biais, la priorité est de revoir ses processus de promotion pour donner une plus grande place aux compétences émotionnelles et interpersonnelles. Ce qui, constate Chamorro-Premuzic, a bien plus d’effet pour accroître la mixité que la mise en place de quotas. En outre, orienter ses programmes de développement du leadership vers le renforcement de ces qualités chez tous les leaders potentiels permettra non seulement d’améliorer la qualité du leadership, mais aussi de développer une culture d’entreprise à la fois plus inclusive et plus performante.

Source : Why so many bad bosses still rise to the top, podcast McKinsey Talks Talent, mai 2024.

En entreprise, la plupart des collaborateurs déplorent que les réunions soient trop nombreuses, trop longues et trop peu efficaces. Malgré ces critiques, le problème perdure. Pour trouver des pistes d’action face à ce sujet épineux, une équipe d’universitaires a étudié 76 entreprises de plus de 1 000 salariés ayant interdit les réunions sur 1 à 5 journées par semaine.

Leurs retours invitent à revoir en profondeur nos habitudes de travail : plus le nombre de réunions diminue, plus on observe un accroissement de l’autonomie, de la communication, de l’engagement et de la satisfaction. La tendance au micro-management diminue, ainsi que le niveau de stress. La productivité s’améliore. Paradoxalement, réduire le nombre de réunions a même un effet positif sur la collaboration ! Selon les indicateurs retenus par les chercheurs pour évaluer le niveau de coopération, celle-ci est accrue de 55 % avec la formule de 3 journées sans réunion. Les collaborateurs ont trouvé d’autres moyens de se coordonner et d’échanger, mieux adaptés à leurs besoins.

Faudrait-il pour autant supprimer totalement les réunions ? N’allons pas trop loin. Au-delà de 3 jours hebdomadaires sans réunion, la satisfaction, la productivité, l’engagement et la coopération commencent à décliner. À vous de trouver le bon dosage !

Source : The Surprising Impact of Meeting-Free Days, Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar, Ashish Malik, MIT Sloan Management Review, janvier 2022.