Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Assistants de code, copilotes génératifs, « marketing augmenté »… La tentation est forte de greffer de l’IA partout, au nom d’une promesse de synergie. Mais faut?il vraiment combiner systématiquement cerveau humain et algorithmes ? Une équipe du MIT Center for Collective Intelligence a passé au crible 106 expériences publiées entre janvier 2020 et juillet 2023.

Leur verdict peut surprendre : le duo humain?IA fait, en moyenne, moins bien que le meilleur des deux partenaires pris séparément ! Pour détecter de faux avis sur des hôtels, par exemple, l’IA seule atteint 73 % de précision, tandis que le couple humain?IA tombe à 69 % – et l’humain seul à seulement 55 %. Pourtant, dans certains cas, le tandem atteint une performance maximale : pour classer des images d’oiseaux, l’humain réussit à 81 %, l’IA à 73 %, mais ensemble, ils atteignent 90 % d’exactitude.

Comment choisir ? Les chercheurs proposent trois repères :

– Si l’IA est déjà plus performante que l’humain, laissez-la agir seule. Le sur?pilotage humain ajoute plus d’erreurs que de valeur.

– Si l’humain reste supérieur mais perfectible, misez sur le duo : l’humain sait alors quand écouter ou ignorer l’algorithme, créant un gain net.

– Pour créer du contenu, privilégiez une boucle itérative : un brouillon par l’IA, une critique humaine, et un affinage par l’IA : c’est là que la synergie est la plus forte.

Une analyse qu’il faudra mettre à jour régulièrement, tant les progrès dans ce domaine sont rapides.

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Source : When humans and AI work best together — and when each is better alone, Brian Eastwood, MIT Sloan, février 2025.

Une enquête du McKinsey Health Institute auprès de 41 000 personnes dans 26 pays met en lumière un angle mort majeur des programmes de bien-être : la santé spirituelle. Définie comme « avoir du sens dans sa vie, un sentiment de connexion à quelque chose de plus grand et un fort sentiment d’utilité », cette dimension reste largement négligée, particulièrement en environnement professionnel.

Et pourtant, les résultats de l'enquête McKinsey montrent que cette dimension spirituelle est étroitement liée aux autres dimensions de la santé : ceux qui jugent leur santé spirituelle « mauvaise » sont jusqu'à 4 fois moins susceptibles de se dire en bonne santé mentale.

L'enjeu est particulièrement important pour les nouvelles générations. La Gen Z affiche les scores de santé spirituelle les plus faibles, avec plus d'un tiers des répondants déclarant manquer de sens dans leur vie. Parallèlement, 63 % d’entre eux déclarent qu'une mission porteuse de sens ou des opportunités de bénévolat sont importantes pour choisir un employeur.

Ainsi, les organisations gagneraient à mesurer leur « score de sens au travail ». Il suffit pour cela d’ajouter une question sur la clarté du sens au baromètre d’engagement. Selon les résultats, vous pourrez alors proposer des jours de travail bénévole, ouvrir la possibilité de s’engager sur des projets à impact ou de participer à des groupes de réflexion sur la mission de l’entreprise. Autant de voies pour nourrir la quête de sens des équipes.

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Source  : In search of self and something bigger: A spiritual health exploration, Erica Coe, Kana Enomoto, Jacqueline Brassey, Victoria Bennett, McKinsey Health Institute, mai 2024.

Dans une chronique récente, le neuroscientifique Albert Moukheiber nous fait prendre conscience que la notion de légume n’a aucun sens d’un point de vue biologique. La majorité de nos légumes sont soit des feuilles, soit des fleurs, soit des tiges, etc. Mais, au fait, pourquoi est-ce important ?

Notre cerveau crée des catégories pour appréhender un environnement complexe. Nous avons ainsi divisé un spectre continu de couleurs en une gamme de tons spécifiques qui nous permettent de communiquer efficacement. Mais les frontières ainsi créées sont artificielles. La finesse de ces catégorisations dépend du contexte. Dans la vie courante, nous nous contentons d’un nombre restreint de couleurs. Cela dit, vous serez sûrement heureux que le peintre qui rénove votre salon ait une palette plus nuancée que le simple « bleu » pour vous aider à choisir la couleur de votre mur ! 

Résister à la tentation de simplifications excessives au moment de prendre des décisions stratégiques est indispensable. Cela suppose notamment d’expliciter ses catégorisations inconscientes pour être en mesure de les remettre en question. « Go » ou « No go » ? Allié ou concurrent ? La réalité est souvent plus complexe que nos formulations spontanées.

Cette prise de conscience est également salutaire lorsqu’il est question de diversité et d’inclusion, car la catégorisation est aussi à l’origine des discriminations : on se classe, puis l’on se compare et l’on favorise sa propre catégorie. Moukheiber rappelle qu’à l’époque où les sociétés occidentales étaient gérées exclusivement par des hommes blancs, c’est contre les roux, par exemple, que s’exerçait la discrimination…

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Source : Les légumes n’existent pas – La chronique d'Albert Moukheiber, Radio Nova, mars 2025.

Si 80 % des entreprises utilisent aujourd’hui l’IA générative, seules 20 % en voient les retombées financières. Selon McKinsey, cette contre-performance s’explique en grande partie par un usage encore trop généraliste de l’IA?: les mêmes outils sont diffusés uniformément à toutes les équipes. Or la véritable valeur de l’IA émerge surtout lorsqu’elle est déployée sous forme d’agents IA spécialisés.

Les agents IA sont conçus pour prendre en compte des contextes précis, interagir dans ce cadre avec des humains et d’autres agents, et s’ajuster. Ils peuvent jouer le rôle de copilotes proactifs pour automatiser des processus métiers complexes. Ainsi, une grande banque devait moderniser son système informatique, soit plus de 400 logiciels à reconcevoir. Les équipes peinaient à avancer sur ce chantier. L’approche agentique a changé la donne. Les collaborateurs humains ont été promus au rôle de superviseurs pilotant des brigades d’agents IA, chacune de celles-ci contribuant à un objectif selon une séquence définie. Ces agents?généraient le nouveau code, relisaient le code généré par d’autres agents, mettaient à jour la documentation, testaient les fonctionnalités avant la livraison, etc. Au total, un gain de temps et d’efforts de 50 %.

Êtes-vous prêts à transformer radicalement votre organisation pour tirer vraiment parti de l’IA ?

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Source : Seizing the agentic AI advantage, Alexander Sukharevsky, Dave Kerr, Klemens Hjartar, Lari Hämäläinen, Stéphane Bout, Vito Di Leo, Guillaume Dagorret, McKinsey & Company, juin 2025.

Amy Edmondson a réussi la prouesse de faire entrer la notion de sécurité psychologique dans le vocabulaire courant de l’entreprise. Avec sa consœur Michaela Kerrissey, elle s’attache aujourd’hui à dénoncer les idées fausses qui circulent autour de ce concept.

La sécurité psychologique, rappellent-elles, est la conviction partagée au sein d’une équipe que chacun peut prendre le risque de parler avec franchise, parce que ces prises de parole sont attendues, protégées et accueillies comme utiles. Pour le manager, il ne s’agit pas pour autant d’être en permanence « gentil », ni de chercher à mettre chacun à l’aise en toutes circonstances. Pour le collaborateur, elle ne garantit pas d’obtenir satisfaction à chaque demande, et ne se substitue pas à l’exigence de performance.

Ainsi, il est essentiel de ne pas concevoir l’exigence et la bienveillance comme les pôles opposés d’un même axe. Mieux vaut les penser comme deux dimensions distinctes : c’est la combinaison d’une haute exigence et d’une forte sécurité psychologique qui permet à l’équipe d’entrer dans la «?zone d’apprentissage performant?», où les erreurs sont rapidement signalées, analysées et transformées en progrès mesurables. La vraie question pour un dirigeant n’est donc pas : « Quelle part de bienveillance puis-je me permettre?? », mais plutôt : « Quelles routines instaurer pour garantir à la fois une saine pression sur les résultats et la liberté d’exprimer sans crainte les sujets sensibles ? ».

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Source :  What People Get Wrong About Psychological Safety, Amy C. Edmondson, Michaela J. Kerrissey, Harvard Business Review, mai-juin 2025.