Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Que nous apprend le monde du vivant sur les changements climatiques, géopolitiques, sociétaux et économiques qui nous guettent ? Le biologiste Olivier Hamant montre que le culte de la performance, qui nous gouverne depuis plusieurs siècles, repose sur un environnement stable. Lorsque les fluctuations sont importantes, les organismes qui s’en sortent le mieux sont ceux qui ont misé en premier lieu sur la robustesse, et non sur la performance.

Les entreprises peuvent s’appuyer sur un constat en particulier : l’optimisation fragilise. La recherche systématique de haute performance pousse à la spécialisation et au cloisonnement. On cherche à la fois la performance de chaque élément et la fluidité de l’ensemble en éliminant les redondances et les temps d’attente. Mais lorsqu’une perturbation arrive, c’est tout le système qui est en danger.

Que faire pour éviter cette fragilisation ? Commencer par remplacer nos indicateurs de performance par des indicateurs de robustesse. Qu’adviendra-t-il de votre activité, par exemple, si le cours du pétrole double soudain ou si Internet connait une panne mondiale ? On découvre alors que certains modes de fonctionnement de la nature, longtemps considérés comme des défauts, présentent en fait un réel intérêt. L’occasion de revisiter les vertus de la redondance, de l’hétérogénéité, des marges dans les délais, de l’imperfection…

Un premier pas vers une nécessaire transformation des modes de pensée.

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Source : Le sens & l'action, conférence d’Olivier Hamant, C3D, YouTube, avril 2025.

Vous savez très probablement qu’une corrélation entre deux phénomènes ne signifie pas que l’un est la cause de l’autre. Un exemple connu est la forte corrélation entre la consommation de chocolat et le nombre de prix Nobel par pays. Pas besoin d’une longue explication pour comprendre que vous n’augmenterez pas vos chances d’être nobélisable en mangeant plus de chocolat…

Et pourtant, l’erreur est extrêmement fréquente. Vous lancez une campagne publicitaire et vos ventes montent ? Vous en conclurez probablement que la publicité a dopé vos ventes. Or un autre facteur peut très bien être intervenu sans que vous en soyez conscient.

À l’heure où les usages de l’intelligence artificielle explosent et où des décisions de plus en plus nombreuses lui sont déléguées, cet article alerte sur la nécessité d’être doublement vigilant sur ce risque. Idéalement, lors de toute étude ou de toute expérimentation, on devrait pouvoir contrôler les résultats grâce à un groupe de contrôle aléatoire, soumis au même environnement mais où seule la variable que vous voulez tester diffère. Si c’est impossible, commencez au moins par étudier les autres causes possibles du changement que vous observez.

S’appuyer sur les données pour décider ? Oui, mais avec vigilance…

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Source : Where Data-Driven Decision-Making Can Go Wrong, Michael Luca, Amy C. Edmondson, Harvard Business Review, septembre-octobre 2024.

Dans un environnement complexe, l’influence est une compétence déterminante pour atteindre ses objectifs. Le cabinet de conseil en management BDO a étudié la façon dont cette influence s’exerce. Une étude auprès de 1 400 cadres dirigeants de 500 entreprises, sur près de dix ans, a mis en évidence quatre approches principales. Deux sont heureusement minoritaires : la manipulation, qui est l’approche dominante pour 18 % des 1500 répondants, et la coercition (9 %). En revanche, on trouve à parts presque égales la persuasion, pour 38 % des répondants, et la prise de décision collaborative, pour 35 %.

De façon frappante, les entreprises qui privilégient la prise de décision collaborative ont une performance nettement supérieure aux autres. Les décisions sont plus rapides, les rôles mieux définis, les performances meilleures en matière d’innovation et d’apprentissage, et les résultats sont plus facilement atteints sans recourir à l’autorité hiérarchique.

Comment développer une telle culture ? Par l’exemplarité, bien sûr.  Mais un autre levier clé est la reconfiguration des programmes de formation. Trop souvent, ceux-ci se concentrent sur la capacité de faire adhérer à ses idées – une approche séduisante, mais qui conduit souvent à des débats sans fin et à des compromis sous-optimaux. Mieux vaut former à la résolution conjointe de problèmes, où les équipes apprennent à gérer des désaccords productifs et à trouver ensemble les meilleures solutions.

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Source : Why Influence Is a Two-Way Street, Jonathan Hughes, Jessica Wadd, Ashley Hetrick, MIT Sloan Management Review, novembre 2024.

La période actuelle met à rude épreuve notre relation au vrai. Comment nous faire un avis fondé ? Certes, notre faculté de raisonnement a toujours été perturbée par d’innombrables biais cognitifs. Mais, avec l’essor d’Internet, nous nous sommes trouvés noyés sous une surabondance d’informations. Plus récemment, nous découvrons que nous sommes manipulés par des actions organisées de désinformation. De plus, savoir garder le recul adéquat sur les affirmations des IA génératives est un exercice nouveau, que nous sommes encore loin de toujours maîtriser.

Le sociologue Gérald Bronner propose une prise de hauteur salutaire à l’occasion d’un cycle de conférences sur l’esprit critique à la Sorbonne. On a longtemps considéré que la rationalité et la vérité finissent toujours par s’imposer. On découvre aujourd’hui que cela n’a rien d’évident. Plus les informations sont nombreuses, plus nous tendons à sélectionner celles qui vont dans le sens de ce que nous croyons déjà. Et l’énorme volume d’informations disponibles aujourd’hui permet presque toujours d’en trouver certaines qui soutiendront nos théories – quitte à tordre un peu le raisonnement. D’où l’importance de cultiver un sain scepticisme en nous obligeant à passer par une phase de questionnement lorsqu’une information confirme nos croyances. Nous pouvons aussi développer notre aptitude à la métacognition, c’est-à-dire la capacité non seulement de raisonner, mais aussi de comprendre, d’évaluer et de critiquer la façon dont nous raisonnons.

Tout un programme, à mettre entre toutes les mains !

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Source : Développer son esprit critique face au monde de la désinformation, conférence de Gérald Bronner, Faculté des Lettres de Sorbonne Université, YouTube, février 2025.

Les leaders les plus efficaces sont ceux qui adaptent continuellement aux nouvelles réalités leurs priorités, leurs rôles, ainsi que la gestion de leur temps et de leur énergie. Tout comme une mise à jour de système informatique protège contre les failles et améliore la performance, les dirigeants doivent périodiquement revoir leurs modes de fonctionnement personnels pour maintenir leur impact et éviter l’obsolescence, comme le souligne le cabinet de conseil McKinsey.

Certains moments clés nécessitent en effet une véritable transformation personnelle : prise de poste, transformation d’entreprise, changement de stratégie, restructuration, nouvelles attentes des différentes parties prenantes… Pourtant, les signaux qui pourraient alerter sur le besoin de cette transformation sont souvent noyés dans le bruit quotidien. Contrairement aux notifications automatiques de mise à jour de nos appareils, l’ajustement des modes de fonctionnement d’un dirigeant ne peut venir que de lui-même.

Pour cela, vous gagnerez à vous interroger sur quatre paramètres clés :
– Vos priorités sont-elles en phase avec les attentes explicites et implicites de vos parties prenantes ?
– Vous consacrez-vous bien aux tâches qui maximisent votre impact ?
– Votre gestion du temps reflète-t-elle vos priorités ?
– Préservez-vous suffisamment votre énergie pour être performant ?

Une réflexion indispensable, que l’on peut mener seul ou accompagné.

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Source : Warning: Upgrade your personal operating model, Arne Gast, McKinsey Quarterly, novembre 2024.