Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les controverses sur les politiques climatiques pourraient conduire à s’interroger : les entreprises vont-elles abandonner leurs engagements en faveur du développement durable ? Les données dressent un panorama qui se révèle en réalité plutôt encourageant.

Une étude annuelle menée par le Pacte mondial des Nations unies et Accenture révèle que 99 % des dirigeants interrogés prévoient de maintenir ou d'élargir leurs engagements en 2025. Loin d'un abandon, on semble assister à une poursuite des efforts, à plus bas bruit. Pami les constats :

– Une adoption massive des objectifs « net zéro ». 63 % des entreprises du classement Forbes Global 2000 se sont fixé des cibles « net zéro ». Même aux États-Unis, ce nombre a progressé sur l’année.

– Des investissements maintenus. Quatre dirigeants sur cinq prévoient d'augmenter leurs investissements dans la durabilité environnementale dans les 12 à 18 prochains mois.

– Une création de valeur mieux comprise. 54 % des PDG lient désormais durabilité et valeur économique, contre 34 % en 2018, selon le cabinet Bain & Company.

« Les rumeurs de fuite des entreprises face à l'action climatique sont grandement exagérées », conclut l'analyse. Le travail continue, souvent discrètement, porté par une conviction économique croissante.

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Source : Surprise: Corporate Sustainability Isn't Dead, Andrew Winston, MIT Sloan Management Review, octobre 2025.

L'intelligence artificielle promet d'améliorer notre productivité. Mais une étude réalisée auprès de 1 150 salariés américains révèle un phénomène pernicieux : le « workslop » – à savoir, du travail bâclé mais qui présente une apparence soignée grâce à l’IA.

D’après l’étude, 40 % des salariés estiment en avoir reçu de la part de collègues sur le mois passé. Son effet est particulièrement délétère : le destinataire doit décoder, vérifier, corriger, voire refaire le travail. L'effort est transféré du créateur au receveur – avec pour répercussions :

– Un coût d’inefficacité. Chaque occurrence ferait perdre en moyenne environ 2 heures – soit près de 10 millions de dollars annuels pour une organisation de 10 000 personnes.

– Des tensions émotionnelles. Un tiers de destinataires se plaignent auprès de leurs pairs ou de leur managers – et plus de 20 % se déclarent offensés.

– Une dégradation des relations. Ces incidents entraînent une baisse de considération à l’égard des émetteurs, jugés alors comme moins créatifs dans plus de la moitié des cas, ainsi que moins dignes de confiance ou moins intelligents dans environ 40 % des cas.

Comment éviter ce piège ? Avant tout, en clarifiant les normes et les méthodes d’un usage pertinent de l’IA. Et en affirmant les mêmes standards d'excellence, que le travail soit produit par l'humain seul ou assisté par l'IA.

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Source : AI-Generated “Workslop” Is Destroying Productivity, Kate Niederhoffer, Gabriella Rosen Kellerman, Angela Lee, Alex Liebscher, Kristina Rapuano, Jeffrey T. Hancock, Harvard Business Review, septembre 2025.

Investir massivement dans la technologie IA ? Vous risquez l'échec. Une étude BCG auprès de 1 250 dirigeants révèle que les obstacles à la création de valeur par l'IA sont d'abord humains et organisationnels. La plupart des échecs proviennent de l'adoption, de la gouvernance et de la transformation des processus, pas de la performance technique.

Les 5 % d'entreprises qui génèrent le plus de valeur se distinguent par trois natures d’investissement :

– Former massivement. Elles prévoient aujourd’hui de former plus de 50 % de leurs employés en 2025, contre seulement 20 % chez les entreprises les moins performantes. Elles sont également quatre fois plus susceptibles de dégager du temps dédié à l'apprentissage. Résultat : les collaborateurs qui utilisent l’IA quotidiennement y sont de 50 % plus nombreux qu’ailleurs.

– Construire avec les équipes. Elles impliquent leurs équipes deux fois plus souvent que les autres dans la refonte des processus s’appuyant sur des agents IA., ce qui facilite l'adoption et la confiance.

– Opérer avec un modèle de données unique. 50 % des entreprises les plus performantes fonctionnent avec un modèle de données unifié dans l'organisation, contre seulement 4 % des moins performantes.

Et si, pour votre prochain investissement IA, vous commenciez par regarder du côté de vos équipes ?

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Source : The Widening AI Value Gap, Boston Consulting Group, septembre 2025.

Face à une opportunité majeure de carrière – promotion, poste de PDG, rachat d'entreprise –, nous hésitons souvent sans savoir pourquoi. Cette session de coaching avec Muriel Wilkins révèle un mécanisme subtil : nous nous trompons souvent de question…

– « Est-ce que je le veux vraiment ? » vient masquer « Est-ce que je peux le faire ?" ». La coach découvre que sa cliente utilise « Je ne veux pas » comme échappatoire : elle évite ainsi de s’interroger sur son aptitude. Mais quand on lui demande : « Si vous saviez que vous pouviez le faire, le voudriez-vous ? », elle répond immédiatement : « Oui » avec énergie. Le désir était là, caché par la peur de l'échec.

– Avant de vous demander : « Est-ce que je peux réussir ? », définissez précisément : « À quoi ressemble le succès ? ». La coach remarque : « Vous savez clairement à quoi ressemble l'échec, mais vous n'avez jamais formulé ce qu'est le succès. » Impossible d'évaluer votre capacité sans avoir clarifié vos critères de réussite.

– « Est-ce que je peux le faire » ou « Est-ce que je peux apprendre à le faire ? » : la nuance est cruciale. Vous n'avez pas besoin de tout maîtriser. La qualité clé d'un dirigeant est d'être conscient de ses vulnérabilités et de savoir comment y remédier.

Et vous, vous posez-vous les bonnes questions ?

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Source : Do I Really Want to Be CEO?, Muriel Wilkins, HBR Coaching Real Leaders, décembre 2025. 

Êtes-vous coopératif ? La réponse dépend moins de votre caractère que de la structure de vos connexions sociales.

Le sociologue et mathématicien Duncan Watts a simulé le « dilemme du prisonnier », dans lequel les joueurs choisissent de coopérer ou de trahir. Dans un réseau étroitement maillé, où les collègues se connaissent tous, la coopération se propage naturellement. Mais introduire quelques connexions avec des inconnus hors du cercle des relations établies peut suffire pour que les mêmes personnes deviennent égoïstes et trahissent leurs partenaires.

Cette découverte a trois principales implications pour l'entreprise :

– Arbitrer entre coopération et innovation. Les cloisonnements favorisent la coopération locale, mais freinent l'innovation. Trop de transversalité érode la confiance et encourage les comportements opportunistes. Un équilibre est à trouver entre les deux.

– Accompagner l’utilisation des outils numériques. Les plateformes collaboratives créent des connexions massives avec des inconnus. Comme sur Internet, cela amplifie les comportements peu coopératifs : messages cassants, emails accusateurs diffusés largement, commentaires cyniques… Mieux vaut privilégier les interactions en petits groupes stables plutôt que les conversations ouvertes à toute l'organisation.

– Gérer rapidement les relations toxiques. Quand Watts a permis aux joueurs de couper les liens toxiques, la coopération est revenue. En entreprise, cela inviterait à autoriser les collaborateurs à refuser de travailler avec des collègues trop destructeurs. Est-ce applicable ?

Votre réseau ne reflète pas seulement qui vous êtes : il façonne activement qui vous devenez.

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Source : Something Strange Happens When You Trace How Connected We Are, Derek Muller, Youtube / Veritasium, octobre 2025.