Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Il est désormais généralement admis que plus les collaborateurs sont impliqués dans l’élaboration de la stratégie, plus celle-ci a de chances de bien être mise en œuvre. Pour autant, la planification stratégique reste le plus souvent la chasse gardée des comités exécutifs. Les raisons en sont multiples : la nécessité d’aller vite, la crainte que les opérationnels ne manquent de hauteur de vue, l’inconfort lié à une perte de contrôle sur les décisions dont on sera tenu responsable…

À cet égard, la société néerlandaise d’équipements techniques Breman a choisi une approche atypique : l’entreprise a invité ses 1 700 salariés à voter sur une liste d’ambitions stratégiques, illustrées par des choix associés. La question posée, pour chaque ambition proposée, était : « Pourriez-vous vivre avec 80 à 90 % de ces décisions ? » Cette consultation a permis d’ajuster la stratégie, qui a par la suite suscité une forte adhésion et un réel succès.

D’autres exemples de démarches participatives ont fait leurs preuves : celle d’Hubert Joly, qui a établi la mission et la stratégie de redressement de Best Buy à partir d’une synthèse des rêves et des aspirations de ses salariés – ou encore celle de Saskia Egas Reparaz, qui a mené le redressement spectaculaire de la chaîne de magasins néerlandaise Hema en s’appuyant sur une démarche essentiellement collaborative.

Cette approche suppose de partager un grand nombre d’informations, y compris sur un registre émotionnel. Êtes-vous prêt à l’expérimenter ?

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Source : Would You Invite Employees to Vote on Strategic Direction?, Alexander Loudon, MIT Sloan Management Review, juin 2024.

Que faut-il pour être un grand dirigeant ? Dans l’ouvrage The Journey of Leadership, des associés de McKinsey font la synthèse de centaines de discussions approfondies avec des leaders d’entreprise.

Classiquement, les auteurs mettent l’accent sur les compétences comportementales et relationnelles, bien plus distinctives que la vision stratégique ou le sens de la finance. En particulier, ils remarquent que les grands dirigeants sont ceux qui se donnent régulièrement la permission de faire une pause, malgré les urgences associées à leur rôle, pour mieux se connaître et explorer en profondeur leurs comportements. Cette capacité à prendre du recul, à se regarder sans complaisance ni critique excessive, leur confère une forme d’humanité qui renforce leurs relations professionnelles. Ils gagnent significativement en impact par rapport à ceux qui se consacrent uniquement au travail à accomplir.

En particulier, la capacité à montrer de la vulnérabilité ressort comme particulièrement importante. Concrètement, il s’agit de basculer d’une volonté de prouver sa valeur à la volonté de progresser, encore et toujours. Cet état d’esprit favorise la confiance, et donc la performance collective. Chacun se sent légitime pour partager ses points de vue, la coopération est renforcée.

Une formule résume cet état d’esprit : passer d’une « to-do list » à une « to-be list ». Êtes-vous prêt à faire la vôtre ?

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Source : The Journey of Leadership, Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink, Ramesh Srinivasan, éd. Portfolio, 2024.

Les avancées scientifiques confirment parfois ce que le bon sens pressentait : une découverte récente pourrait être précieuse pour retrouver de l’énergie, à une époque marquée par la fatigue mentale.

Martin Picard, chercheur à l’université Columbia, a démontré que le stress chronique nuit au fonctionnement des mitochondries, véritables « centrales énergétiques » de nos cellules. Plus intéressant encore, il a montré qu’une humeur positive améliore rapidement leur fonctionnement. Nos émotions influencent donc directement notre biologie, notre énergie et notre santé.

Pour cultiver cette humeur positive, il suffit de prendre conscience des expériences satisfaisantes de la vie courante, trop souvent négligées. Pensez à la dernière bonne nouvelle que vous avez reçue ou à un moment agréable : combien de temps l’avez-vous réellement savouré ? Notre cerveau, programmé pour détecter en priorité les menaces, a tendance à minimiser ces instants positifs. Leur prêter volontairement attention permet de prolonger leurs effets, sur le mental et sur le corps.

Un exercice simple à intégrer dans votre routine quotidienne est proposé dans cet article.  Repérez un moment agréable (votre café du matin, un rayon de soleil, un sourire échangé, etc.). Puis prenez un instant pour ressentir pleinement l’émotion que cela vous procure : comment la percevez-vous dans votre corps (chaleur, relâchement, légèreté, etc.) ? Accordez-vous quelques secondes supplémentaires pour prolonger cet instant, en maintenant l’attention sur l’émotion et son effet.

À essayer et répéter à volonté !

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Source : Les émotions ont un impact jusque sur les mitochondries dans nos cellules, Nathalie Rapoport Hubschman, Cerveau & Psycho, mars 2025.

Que nous apprend le monde du vivant sur les changements climatiques, géopolitiques, sociétaux et économiques qui nous guettent ? Le biologiste Olivier Hamant montre que le culte de la performance, qui nous gouverne depuis plusieurs siècles, repose sur un environnement stable. Lorsque les fluctuations sont importantes, les organismes qui s’en sortent le mieux sont ceux qui ont misé en premier lieu sur la robustesse, et non sur la performance.

Les entreprises peuvent s’appuyer sur un constat en particulier : l’optimisation fragilise. La recherche systématique de haute performance pousse à la spécialisation et au cloisonnement. On cherche à la fois la performance de chaque élément et la fluidité de l’ensemble en éliminant les redondances et les temps d’attente. Mais lorsqu’une perturbation arrive, c’est tout le système qui est en danger.

Que faire pour éviter cette fragilisation ? Commencer par remplacer nos indicateurs de performance par des indicateurs de robustesse. Qu’adviendra-t-il de votre activité, par exemple, si le cours du pétrole double soudain ou si Internet connait une panne mondiale ? On découvre alors que certains modes de fonctionnement de la nature, longtemps considérés comme des défauts, présentent en fait un réel intérêt. L’occasion de revisiter les vertus de la redondance, de l’hétérogénéité, des marges dans les délais, de l’imperfection…

Un premier pas vers une nécessaire transformation des modes de pensée.

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Source : Le sens & l'action, conférence d’Olivier Hamant, C3D, YouTube, avril 2025.

Vous savez très probablement qu’une corrélation entre deux phénomènes ne signifie pas que l’un est la cause de l’autre. Un exemple connu est la forte corrélation entre la consommation de chocolat et le nombre de prix Nobel par pays. Pas besoin d’une longue explication pour comprendre que vous n’augmenterez pas vos chances d’être nobélisable en mangeant plus de chocolat…

Et pourtant, l’erreur est extrêmement fréquente. Vous lancez une campagne publicitaire et vos ventes montent ? Vous en conclurez probablement que la publicité a dopé vos ventes. Or un autre facteur peut très bien être intervenu sans que vous en soyez conscient.

À l’heure où les usages de l’intelligence artificielle explosent et où des décisions de plus en plus nombreuses lui sont déléguées, cet article alerte sur la nécessité d’être doublement vigilant sur ce risque. Idéalement, lors de toute étude ou de toute expérimentation, on devrait pouvoir contrôler les résultats grâce à un groupe de contrôle aléatoire, soumis au même environnement mais où seule la variable que vous voulez tester diffère. Si c’est impossible, commencez au moins par étudier les autres causes possibles du changement que vous observez.

S’appuyer sur les données pour décider ? Oui, mais avec vigilance…

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Source : Where Data-Driven Decision-Making Can Go Wrong, Michael Luca, Amy C. Edmondson, Harvard Business Review, septembre-octobre 2024.