Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Formuler la raison d’être d’une entreprise ne se limite pas à rationaliser a posteriori son histoire. Il s’agit d’orienter les décisions et de guider la façon dont elle entend répondre aux défis sociétaux. Cette réflexion peut se mener au niveau de l’équipe dirigeante, éventuellement appuyée par des rapports de consultants ou des analyses de tendances. Cependant, elle est encore plus efficace lorsqu’elle associe largement les collaborateurs de l’entreprise. Non seulement on accroît ainsi les chances de capter des signaux faibles issus du terrain. Mais on limite aussi les risques d’aboutir à une raison d’être déconnectée des enjeux perçus par les collaborateurs. La phase de concertation prépare ainsi le terrain à la diffusion de la raison d’être dans l’entreprise et son appropriation par les salariés.

C’est la démarche qu’a suivie l’énergéticien Engie pour son projet « Imagine 2030 ». L’entreprise a commencé à identifier les « mégatendances » de son marché avec le comité exécutif. Mais elle a progressivement élargi ce travail à des cercles de plus en plus larges : le top 50, les experts des centres de recherche et du bureau d’ingénierie, les 150 000 employés du groupe. Chacun s’est vu invité à aller à la rencontre de ses parties prenantes puis à partager les enseignements de ses échanges sur une plateforme numérique. Cette démarche, étalée sur plusieurs mois, a permis de construire une vision partagée des énormes enjeux économiques, sociaux et environnementaux de l’énergie – vision dans laquelle s’est ensuite ancrée la raison d’être d’Engie.

Beaucoup de dirigeants s’inquiètent de voir leur culture d’entreprise « s’évaporer » depuis que, avec la pandémie de Covid-19, il s’est avéré difficile de faire revenir les salariés au bureau. De fait, une étude internationale de Gartner montre que seuls 25 % des salariés qui travaillent à distance se sentent connectés à la culture de leur entreprise. Or ceux qui se sentent connectés sont significativement plus performants, et ont 36 % plus de chances de rester fidèles à leur entreprise.

Comment donc susciter l’adhésion à la culture lorsque les collaborateurs sont peu présents sur site et qu’ils ont moins de temps pour les échanges informels ? L’étude montre que ce n’est pas tant la proximité physique que la proximité émotionnelle qui compte. Il ne s’agit moins d’être en contact avec les autres que de sentir que l’on a de l’importance pour eux.

Cela implique de porter une attention soutenue à chacune des interactions – puisque celles-ci sont moins nombreuses. En particulier, n’inviter en réunion que ceux dont la présence est nécessaire : ils sentiront ainsi que leurs contributions sont valorisées. Il est aussi impératif de se donner les moyens de repérer les collaborateurs qui minent le sentiment d’appartenance par des interactions « toxiques ». S’interroger sur la proximité émotionnelle créée par chaque interaction devient ainsi essentiel.

Sources : Evolve Culture & Leadership for the Hybrid Workplace, Gartner, 2022 ; Revitalizing Culture in the World of Hybrid Work, Harvard Business Review, novembre-décembre 2022.

On pense souvent que le mode de fonctionnement que l’on adopte face à une crise est certes efficace à court terme, mais dégradé par rapport à ce qu’il faudrait faire sur la durée.

José Andrés nous invite à reconsidérer cette hypothèse, dans une interview accordée au McKinsey Quarterly. Le fondateur de l’ONG World Central Kitchen, qui a réussi l’exploit de livrer 170 millions de repas pendant les 6 premiers mois de guerre en Ukraine, tire une leçon contre-intuitive et stimulante de plus de 10 ans de travail en situation d’urgence. Et si, plutôt que de chercher à « revenir à la normale » dès la crise passée, nous cherchions à pérenniser ce qui nous a permis de faire bouger les choses aussi vite ?

Ce que l’urgence nous apprend, c’est que même lorsqu’un problème est complexe, des solutions simples peuvent être efficaces. L’essentiel est de passer vite à l’action. En Ukraine, WCK a commencé par regarder ce qui pouvait être fait avec l’existant. L’ONG n’a pas monté une cuisine centrale à la logistique complexe. Elle a recombiné un réseau de 500 restaurants, traiteurs et foodtrucks. En visant des résultats concrets à très court terme, même imparfaits, elle a posé le socle d’un changement de grande ampleur.

Source : It’s important to bring the spirit of emergencies to the long term, McKinsey Quarterly, novembre 2022.

L’entreprise ne peut pas se reposer uniquement sur l’innovation incrémentale. Elle a aussi besoin d’innovations plus radicales pour se renouveler et assurer sa croissance sur le long terme. Or, l’incertitude associée à de tels projets conduit souvent à les écarter au profit d’initiatives plus rapidement prometteuses.

Dans ce podcast, Mark Maybury, le Chief Technology Officer de Stanley Black & Decker, discute de la façon d’éviter ce risque. Il raconte notamment avoir mis en place un classement des innovations du groupe en six catégories, définies selon le degré de rupture par rapport au marché. Cela permet de piloter les investissements dans les différents types d’innovations de façon stratégique, pour s’assurer que les contributions attendues de chacun d'entre eux se conjuguent judicieusement pour répondre à la fois aux enjeux de court terme et de long terme. Une démarche très rigoureuse et normée dont vous pouvez vous inspirer pour optimiser votre stratégie d’innovation.

Source : Extreme Innovation With AI, podcast Me, Myself, and AI, MIT Sloan Management Review / Boston Consulting Group, mars 2022.

Réussir un saut de performance grâce au digital exige beaucoup plus que numériser ses processus. Il s’agit plutôt de les refondre, notamment en se demandant comment mettre les clients au cœur des processus.

À la pointe de la transformation numérique du retail, Uniqlo a ainsi systématisé l’écoute du client. Les avis des clients et leurs publications sur les réseaux sociaux sont constamment scrutés. Les ventes des magasins sont analysées en temps réel. Ces données sont rassemblées dans un « pool d’insights » accessible à tous les collaborateurs, notamment les stylistes. Les équipes sont encouragées à intégrer l’expérience du client final à leur processus, en s’interrogant régulièrement sur des questions telles que : Pourquoi nos clients devraient-ils préférer nos produits ? Que pourrions-nous faire de plus pour les fidéliser ? Qu’est-ce qui pourrait les faire changer d’avis ? L’entreprise a complètement abandonné la saisonnalité traditionnelle des collections de vêtements : de nouvelles lignes arrivent en magasin tous les quinze jours. La décision d’augmenter, diminuer ou interrompre la production d’un produit découle d’un algorithme, en fonction des ventes. La notion même d’échec a perdu son sens, puisqu’un vêtement qui se vendrait mal n’est jamais produit qu’en toute petite quantité, et disparaît des rayons en quelques semaines.

Découvrez dans cette synthèse d’autres pistes pour bien accompagner les changements culturels indispensables au succès d’une transformation numérique.