Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Connaissez-vous le « biais de résultat » ? C’est un biais cognitif très fréquent, qui nous pousse à croire que de bons résultats sont forcément le produit de bonnes décisions ou d’une performance supérieure.

Rasmus Ankersen nous alerte sur cette forme d’aveuglement à partir de l’exemple du club de football Newcastle United. Il montre comment les bonnes performances d’une année ont conduit le management à vouloir répliquer ses configurations « gagnantes » l’année suivante. La déception fut grande ! En réalité, le management avait insuffisamment analysé les causes du succès et totalement sous-estimé le rôle qu’avait pu tenir la chance. Une erreur très fréquente.

Ainsi, ne nous contentons pas de retours d’expérience « post-mortem » ! Analysons nos succès avec autant de rigueur et d’esprit critique que nous analysons nos échecs. 

Source : How to outthink your competition — with a lesson from sports, Rasmus Ankersen, TEDxManchester, octobre 2022.

Même si les consommateurs sont de plus en plus « volatils », on observe que les marques qui bénéficient d’un fort capital de confiance jouissent de très bons taux de fidélité. Il y a même un effet protecteur : les clients ayant un haut niveau de confiance envers une marque sont trois fois plus susceptibles de lui pardonner une erreur et de lui rester fidèles malgré leurs déconvenues.

Comment créer et consolider cette confiance ? Deloitte Digital s’y est intéressé dans son étude HX TrustID Customer Survey. Plus de 200 000 réponses, portant sur 500 marques, ont permis d’identifier quatre piliers de la confiance :

-          L’humanité de la marque : traite-t-elle ses clients avec justice et empathie ?

-          La transparence : la marque partage-t-elle ouvertement l’information, ses choix, ses motivations ?

-          La compétence : la marque crée-t-elle des produits de qualité ?

-          La fiabilité : la marque tient-elle ses promesses avec constance ?

Améliorer ses scores sur chacun de ces axes a permis au Wall Street Journal, par exemple, d’accroître significativement le niveau de confiance de ses clients. Une check-list à retenir pour vos prochaines études marketing ?

Source : 4 Questions to Measure — and Boost — Customer Trust, Ashley Reichheld, Amelia Dunlop, Harvard Business Review, novembre 2022.

La mixité a fortement progressé dans les entreprises ces dernières années. Pour autant, de fortes disparités demeurent au niveau des postes de direction. Alors que la volonté est clairement affichée, et même lorsqu’elle est sincère, les candidates au profil requis manquent à l’appel. Comment briser ce plafond de verre persistant ?

L’une des pistes d’action proposées dans cette étude est d’ordre culturel. Les femmes sont plus nombreuses que les hommes à souffrir du « syndrome de l’imposteur », cette propension à sous-évaluer ses compétences malgré ses succès. C’est ainsi qu’elles attendent souvent de cocher tous les critères demandés pour se porter candidates à un poste, là où les hommes considèrent comme normal de maîtriser certaines compétences et d’avoir besoin de se développer sur d’autres. De plus, « les femmes ont tendance à s’évaluer à un niveau ou deux en-dessous d’un poste équivalent », souligne Laurence Batlle, présidente de Foncia ADB.

Sensibiliser hommes et femmes au besoin de corriger la perception que les femmes ont de leurs compétences et de leurs aptitudes est donc indispensable pour rétablir un équilibre. Celles-ci gagneront aussi à se faire accompagner d’un collègue jouant le rôle de sparring partner, d’un mentor ou d’un coach pour les aider à saisir les opportunités qui se présentent et accélérer ainsi leur trajectoire professionnelle.

Source : Trajectoires de carrière au féminin - Qu’est-ce qui éloigne encore les femmes des postes de direction en entreprise en 2022 ?, Grandes Écoles au Féminin/Roland Berger, novembre 2022.

Dans cette interview, le sociologue des organisations François Dupuy dresse un bilan de l’évolution des styles de management, du taylorisme aux modèles coopératifs. Paradoxalement, l’approche traditionnelle autoritaire se révélait plus propice à l’engagement. Le travail était segmenté et séquentiel. Il était facile de constater que le travail attendu était bien fait, et de le récompenser.

Les modèles actuels ont voulu casser les silos. Une décision de bon sens en apparence : en coopérant, il devient possible d’optimiser les fonctionnements, et que toute l’organisation tire profit des avancées de chaque unité. Mais cela est allé de pair avec un désengagement croissant des salariés. Un point à retenir de cette analyse est notamment que la coopération ne va pas de soi. Elle demande un effort, exige de sortir de sa zone de confort en se plaçant en interdépendance. Elle brouille la perception de l’impact de ses efforts, ce qui nuit à la motivation. Ainsi, il ne suffit pas d’exhorter ses équipes à coopérer. C’est aussi – voire surtout – par la régulation et la mise en place de processus qui rendent la coopération naturelle que celle-ci surviendra.

À lire : François Dupuy : « l’injonction à la coopération est généralement stérile », obervatoire-ocm.com, 9 décembre 2022.

« Nous sommes souvent plus effrayés que blessés ; et nous souffrons de l'imagination plus que de la réalité », observait Sénèque. La philosophie stoïcienne nous rappelle que la façon dont nous vivons une situation n’est pas seulement le reflet des événements. Elle est aussi liée à ce que nous imaginons qu’il pourrait se passer. Or si nos peurs ne se réalisent pas toujours, le simple fait de les avoir imaginées se paie immédiatement, sous forme d’anxiété, de stress, voire de paralysie.

Ce livre nous invite à prendre conscience de ce biais, et à redoubler de vigilance lorsque le futur est incertain ou que nous ne contrôlons pas la situation. C’est alors le moment de faire une pause, voire d’en parler avec une personne qui saura garder de la distance, comme un coach ou un ami extérieur à ce contexte anxiogène : quelle est la probabilité que le scénario du pire, sur lequel vous craintes se focalisent, survienne ? Quelle est la part de fantasme issue d’une projection de vos peurs ? Sur quoi avez-vous le contrôle, ici et maintenant, sur lequel vous gagneriez à vous concentrer ?

Une approche éprouvée pour éviter de s’infliger dès aujourd’hui une souffrance réelle pour des dommages futurs hypothétiques.

À lire : Le petit livre du stoïcisme, Jonas Salzgeber, éd. La Comédie Française, 2022.