« Personne n’est préparé à devenir dirigeant. » Bill George, l’ancien PDG de Medtronic, décrit un constat largement partagé : la transition vers un poste de dirigeant peut désarçonner même les plus compétents.

C’est en effet un moment où les paradoxes abondent. Il faut à la fois prendre le temps d’apprendre et montrer rapidement des résultats : on sait que les cent premiers jours sont cruciaux. Il faut surtout adopter une nouvelle posture, avec des objectifs apparemment contradictoires. De par sa position au sommet de la hiérarchie, le dirigeant concentre les regards. Il doit inspirer confiance, rassurer, montrer qu’il est « aux responsabilités ». Cette position le propulse sur le devant de la scène et met son ego à rude épreuve. Mais il est aussi crucial qu’il sache s’effacer derrière l’entreprise qu’il dirige : c’est à cette condition qu’il pourra pleinement remplir sa fonction.

Comment garder cette humilité essentielle alors que l’on est sous les feux de la rampe ? L’ancien PDG de Mastercard Ajay Banga propose cette analogie, à garder à l’esprit : « Les personnes comme nous ne sont que les stewards d’un bateau navigant à travers les mers. Vous devez vous assurez que le bateau ne coule pas (…) et qu’il acquiert de nouvelles voiles et de nouvelles technologies de propulsion au cours de la traversée. (…) Mais vous n’allez pas renommer le bateau avec votre nom. » 

Source : Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal, Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra, Kurt Strovink, McKinsey Quarterly, novembre 2022.