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Shadow AI : quand 71 % des employés prennent des risques… sans s'en inquiéter
Une étude Microsoft révèle un paradoxe inquiétant : l’adoption de l’intelligence artificielle se fait largement en dehors des cadres de sécurité de l'organisation. Cette étude, menée en octobre 2025 auprès de 2 003 employés britanniques, révèle que 71 % ont utilisé des outils d'IA grand public non approuvés au travail, et 51 % continuent de le faire chaque semaine. Plus troublant encore : seulement 32 % s'inquiètent de la confidentialité des données d'entreprises ou de clients ainsi exposées, et 29 % se préoccupent de la sécurité des systèmes IT de leur organisation.
Ce « Shadow AI » se développe pour trois raisons principales :
– L'habitude personnelle : 41 % des employés utilisent au travail les outils qu'ils connaissent dans leur vie privée.
– L'absence d'alternative : 28 % déclarent que leur entreprise ne fournit pas d'option approuvée, ce qui les pousse à improviser.
– Les gains de productivité : les utilisateurs estiment économiser ainsi en moyenne 7,75 heures par semaine.
Comment concilier innovation et sécurité dans cette course à la productivité ?
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Source : Rise in 'Shadow AI' tools raising security concerns for UK organisations, Microsoft UK Stories, octobre 2025.
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300 postes, 13 000 compétents : le paradoxe qui révèle un angle mort de l’organisation
Les entreprises organisent leur travail autour de la notion de postes depuis plus d'un siècle. Mais aujourd'hui, face à la volatilité économique et à l'IA, cette approche montre ses limites. D'où l'émergence de l'approche par compétences (skills-based approach) : plutôt que de penser : « De quels postes avons-nous besoin ? », les organisations se demandent : « De quelles compétences disposons-nous et comment les mobiliser ? »
Ce changement de paradigme révèle des surprises. Bill Winters, directeur général de la banque Standard Chartered, a ainsi demandé : « Quelle est notre capacité en data science ? » Pour y répondre, le premier réflexe consistait à compter les postes correspondants : Standard Chartered en avait 300. Mais en réalité, la banque comptait près de 13 000 personnes, sur environ 85 000 salariés, possédant des compétences en data science – soit un ratio de 1 à 43.
Il en ressort trois enseignements clés :
– L'invisibilité des compétences. Se fier aux intitulés de poste revient à sous-estimer les capacités réelles de l'organisation.
– Le coût de l'angle mort. La méconnaissance du vivier de compétences entraîne d’importants coûts de recrutement.
– La mobilité comme levier. Cartographier les compétences réelles permet de redéployer les talents vers les besoins émergents, en évitant des coûts financiers et humains de restructuration.
Et si votre organisation sous-estimait, elle aussi, ses capacités d'un facteur 10 ou 20 – voire plus ?
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Source : Building Skills-Powered Organizations for the Future, Ravin Jesuthasan, Wharton School, YouTube, juillet 2025.
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En conflit avec un collègue ? Pourquoi il faut faire remonter le problème… ensemble
Face à un désaccord, votre premier réflexe est probablement d'alerter votre manager pour défendre votre position. Erreur !…
Une étude menée auprès de 1 400 cadres dirigeants de 500 entreprises révèle que 84 % traitent régulièrement avec des collègues qu'ils jugent « déraisonnables ». Elle montre que faire remonter un conflit de façon conjointe – c'est-à-dire présenter le désaccord ensemble à la hiérarchie – transforme radicalement la dynamique, avec quatre bénéfices majeurs :
- Réduire la pression émotionnelle. Savoir que l'on peut et que l’on doit faire la démarche ensemble allège le stress des parties en conflit.
- Préserver les relations de travail. L'approche conjointe élimine les surprises et les menaces associées aux remontées unilatérales, qui endommagent durablement les relations.
- Être réellement entendus. Chaque partie sait que sa perspective sera prise en compte. Ainsi, les personnes acceptent mieux la décision, car elle découle d'un processus légitime.
Une entreprise technologique ayant formalisé ce processus a vu les remontées de conflit unilatérales chuter rapidement, avec pour conséquence une meilleure collaboration au sein des équipes.
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Source : Formalize Escalation Procedures to Improve Decision-Making, Jonathan Hughes, Gabriella Salvatore, MIT Sloan Management Review, août 2025.
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Votre conception de la diversité est-elle trop occidentale pour être efficace ?
La diversité est un atout pour une entreprise – si on sait la gérer. De nombreuses études l’ont montré, à tel point que cette conviction est aujourd’hui presque universellement partagée. Mais le passage à la pratique reste un défi.
Dans les entreprises occidentales, cela commence le plus souvent par chercher à expliciter les différences pour mieux s’y adapter. Or une méta-analyse de 199 études montre qu’une trop grande attention portée à ces différences se révèle plus néfaste que bénéfique. Les personnes ainsi formées tendent à surestimer leur compréhension du fonctionnement de l’autre : voici comment agissent « les Gen Z », « les Chinois », « les ingénieurs », « les femmes », etc. Cela nuit à leur capacité d’écoute et d’adaptation. Cela peut même générer de l’anxiété et inciter à réduire les interactions pour éviter de se trouver en difficulté.
Comment s’en sortir ? D’abord, en développant l‘empathie pour la personne plutôt que l’analyse d’une catégorie théorique. Par exemple, formulez le point de vue de celui que vous trouvez « différent » en employant la première personne. Vous découvrirez que cela humanise l’autre, et facilite la compréhension mutuelle. Une autre approche consiste à mettre l’accent sur le problème à résoudre en commun, plutôt qu’étiqueter les différences d’approche. Cela soude le groupe et facilite les échanges.
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Source : Leading Global Teams Effectively, David Livermore, Harvard Business Review, mai-juin 2025.
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L’IA permet-elle vraiment de réduire les coûts ?
L’essor de l’intelligence artificielle générative fait miroiter des gisements d’économies très attractifs. Le cabinet de conseil Boston Consulting Group tire les leçons de ses missions auprès de plus de 1 000 entreprises.
Dans de nombreuses organisations, c’est la frustration qui domine face à la difficulté à concrétiser les économies attendues. Mais l’analyse des plus avancées montre quatre pistes d’amélioration prometteuses :
– La gestion du savoir, au moyen d’outils IA qui automatisent la génération de contenu, et l’analyse de connaissances codifiées, qui peut engendrer 20 à 30 % d’économies et diviser les délais par 50.
– L’interaction personnelle avec les clients, par le biais de chatbots ou d’assistants IA, qui peut diviser les coûts par 10.
– La gestion d’une large base fournisseurs et la renégociation fréquente des tarifs, avec des gains d’efficacité de 25 %.
– L’optimisation du travail des équipes terrain, comme la maintenance, par l’optimisation des flux opérationnels, avec des réductions de coûts de l’ordre de 40 %.
Choisir les actions à mettre en place en priorité en fonction de leur potentiel de réduction de coûts est une première étape. L’autre point saillant de l’étude est qu’il faut aussi veiller aux coûts cachés de l’intelligence artificielle – d’abord, le coût des outils eux-mêmes et de leur utilisation, souvent facturée à l’usage, mais aussi le coût de la complexité associée. C’est donc un chantier à piloter en tant que tel.
Une analyse précieuse pour prendre du recul sur les démarches engagées.
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Source : Unlocking Impact from AI – Driving Sustainable Cost Advantage with AI, BCG Executive Perspectives, mai 2025.
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