Hypothèses irréalistes, analyses erronées… De nombreux projets de fusion sont dès le départ voués à l'échec. Comment éviter les pièges qui conduisent à de mauvaises décisions?
La plupart des fusions acquisitions ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs. Une série d'études menées entre 1965 et 1997 sur plus de 7 000 opérations a montré que 55 % à 77 % d'entre elles s'étaient soldées par un échec partiel ou total ! Les synergies annoncées restent souvent virtuelles, une énergie considérable est dépensée en vain, et le moral des salariés est sérieusement affecté. Les cas des fusions entre Ford et Jaguar, AOL et Time Warner ou encore Vivendi et Universal en sont des illustrations bien connues.
Beaucoup de dirigeants expliquent ces échecs par une mise en oeuvre déficiente: "l'idée était bonne, mais nous n'avons pas su gérer les querelles de personnes, les différences culturelles...". Des arguments parfois valables, mais qui ne doivent pas masquer le fait que beaucoup de fusions sont aussi lancées alors qu'elles n'auraient jamais dû l'être ! Justifiées par une analyse erronée des besoins, décidées sur la base d'hypothèses irréalistes, elles étaient dès le départ vouées à l'échec.
Pour éviter cet écueil, nous avons dégagé trois recommandations des ouvrages que nous avons analysés :
- Méfiez-vous des coups de coeur : décidez en fonction des besoins stratégiques de l'entreprise, pas pour "saisir une opportunité".
- Méfiez-vous des modélisations chiffrées : assurez-vous que les avantages escomptés de la fusion pourront être concrètement matérialisés.
- Ne sous-estimez pas les risques de l'opération, et ne vous engagez que si votre entreprise est assez solide pour les assumer.
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