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Manageris Blog
15 November 2012

A quoi bon avoir des idées si on ne sait pas les concrétiser ?

A quoi bon avoir des idées si on ne sait pas les concrétiser ?

Extrait de la Synthèse Manageris n°213a
« Des idées à l'action »

Les entreprises génèrent beaucoup plus d’idées qu’elles ne peuvent en mettre en oeuvre. Certes, produire de multiples idées pour sélectionner les meilleures est la base du processus d’innovation. Pour autant, la déperdition parmi toutes les idées qui sont générées à chaque instant dans l’entreprise est astronomique.

De fait, faire aboutir de nouvelles idées est loin d’être naturel. Face aux multiples pistes d’innovation radicale ou d’amélioration continue possibles, on constate généralement le même phénomène :

L’énergie se disperse

Plus les idées sont nombreuses, plus il est difficile de parvenir à les concrétiser. En effet, chaque idée nouvelle requiert une dépense significative d’énergie : imaginer comment la mettre en œuvre, convaincre les différentes parties prenantes, prévoir un plan d’action dans tous ses détails, résoudre les problèmes qui ne manquent jamais de surgir, penser à éradiquer les façons de faire précédentes… Il y a loin de l’idée à l’action. Ainsi, il est littéralement impossible de mettre en pratique toutes les idées auxquelles on pense. Un piège classique est alors de disperser son énergie en cherchant à faire aboutir un nombre d’idées supérieur à ses capacités de réalisation… au risque de n’en voir aboutir aucune.

La motivation s’essouffle

Même lorsqu’on parvient à rester focalisé sur une idée, il est difficile de maintenir un même niveau de motivation sur la durée. L’enthousiasme initial pour une idée séduisante s’effrite ainsi face aux multiples difficultés, petites ou grandes, qui ne manquent jamais de survenir. D’autant plus que les progrès rapides des débuts font souvent place à une progression plus lente et moins visible au fur et à mesure que le projet avance. Autant de carburant en moins pour la motivation. C’est ainsi que la plupart des projets innovants connaissent un effet de plateau, où les efforts diminuent pour finalement stagner. L’échappatoire la plus facile et la plus répandue consiste à générer de nouvelles idées qui à leur tour seront abandonnées lorsque leur mise en œuvre deviendra trop laborieuse.

L’opérationnel reprend le dessus

Enfin, le plus grand obstacle à la concrétisation des idées réside en la priorité donnée aux opérations courantes sur les projets d’innovation. De fait, les tâches opérationnelles sont visiblement nécessaires, avec des objectifs à court terme, des risques maîtrisés et des résultats rapidement tangibles. À l’inverse, un projet innovant prend souvent un temps significatif avant que l’on puisse en voir les bénéfices. De plus, on s’expose plus fortement à des reproches en cas de retard sur une tâche opérationnelle que sur le non-lancement d’une innovation dont on s’est passé jusque-là. La tentation est donc forte de faire passer en priorité l’opérationnel "urgent", au détriment des nouveaux projets, aussi importants soient-ils.

 

Que faire face à ces nombreux obstacles ?

L’observation des plus grands innovateurs fait apparaître quelques principes essentiels qui permettent de minimiser la déperdition entre la génération d’idées et leur concrétisation. Par exemple :

Rester constamment obsédé par l’action

Se focaliser en permanence sur l’action est le meilleur moyen d’éviter de s’arrêter au stade de l’idée. On remarque ainsi que les entreprises les plus innovantes, comme Disney ou Apple, se distinguent bien moins par le génie créatif de leurs équipes que par leur remarquable discipline d’exécution. S’obliger à reformuler systématiquement ses idées et à les préciser jusqu’à ce qu’elles prennent la forme d’un projet concret permet de minimiser ce risque. Par exemple, on gagne à imposer que chaque réunion aboutisse à une liste d’actions concrètes à entreprendre assorties de délais cibles et d’un responsable clairement identifié. De cette façon, on s’oblige à passer en revue chacune des idées lancées "en l’air", et à faire un choix délibéré de la poursuivre, l’abandonner, ou la conserver pour la réétudier à une date ultérieure que l’on définit.

Se montrer draconien dans sa sélection des idées

Une deuxième discipline essentielle consiste à limiter en permanence le nombre d’idées censées voir le jour. Cela peut sembler paradoxal lorsqu’on cherche à être plus innovant. Les experts soulignent pourtant que c’est une condition sine qua non pour éviter la dispersion et l’absence de résultats. Une approche résolument pragmatique est souvent la plus efficace. Certains considèrent ainsi que si un projet fait l’objet de relances de notre entourage – collaborateurs, hiérarchie, clients ou autres – c’est un signe qu’il mérite d’être poursuivi. À l’inverse, si tout le monde l’ignore, c’est sans doute qu’il n’est sans doute pas aussi important que nous le pensions. Aussi anticonventionnelle qu’elle soit, cette approche s’avère plus efficace qu’un choix prétendument rationnel sur la base d’un retour sur investissement hypothétique !

Impliquer son entourage

De nombreuses idées meurent parce qu’elles ont été développées isolément. Les grands innovateurs excellent au contraire à interagir avec des individus et des groupes aussi nombreux que variés. Par exemple, prendre des engagements publics est un levier remarquablement efficace : plus nous avons rendu publique notre volonté d’innover, plus nous nous sentons redevables vis-à-vis de nos interlocuteurs de l’avancée de notre projet. Autant de carburant pour accroître la probabilité qu’une idée voie le jour

Article publié sur Le Cercle Les Echos 

Pour en savoir plus :

¬ Des idées à l'action (Synthèse Manageris n°213a)

¬ Agir malgré l’incertitude (Synthèse Manageris n°214a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Excellence opérationnelle, Innovation, Stratégie

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¬ mots clés { Changement, Créativité, Exécution, Innovation, Responsabilisation }

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« Exécution de la stratégie »


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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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