Extrait de la Synthèse Manageris n°151a

L'innovation n'est réellement profitable que dans deux cas. Soit elle permet de se différencier de ses concurrents, et donc de justifier un prix plus élevé qui génère des marges supplémentaires. Soit elle permet d'améliorer sa productivité et de réduire ses coûts, augmentant là aussi les marges. L'innovation peut aussi être bénéfique si elle évite de se laisser distancer par des concurrents. Elle ne dégage alors pas de rentabilité perceptible mais, en neutralisant l'avantage des concurrents, elle évite des pertes assurées.

Or dans la majorité des cas, l'innovation n'apporte aucun de ces avantages. Très souvent, des offres innovantes ne trouvent pas preneur sur le marché. L'innovation peut aussi être appréciée par les clients, mais pas au point de justifier le prix qui rémunérerait les efforts engagés. Ou encore elle est rapidement copiée et l'avantage qu'elle procure est annihilé. Ainsi, les efforts d'innovation sont en moyenne très mal récompensés.

Une explication avancée par Geoffrey Moore dans son livre "Dealing with Darwin" est que ces efforts sont trop souvent incohérents avec le stade d’évolution du marché dans lequel opère l’entreprise. Or les natures d’innovations susceptibles de rencontrer le succès diffèrent fortement selon la maturité du marché :

Pour créer un marché, il faut une innovation de rupture.

Les nouveaux marchés sont généralement créés par une offre très décalée par rapport aux standards existants, qui ne séduit initialement que quelques "fans" visionnaires. Ce n'est qu'après une période de latence, à laquelle seule une fraction des tentatives d'innovation parvient à survivre, qu'un nouveau marché proprement dit se développe : lorsqu'une masse critique de clients adopte l'innovation. La photographie numérique a ainsi été lancée par Kodak dès le début des années 1990. Son système "Photo CD" présentait une réelle avancée. Mais à l'époque, le taux d'équipement des foyers en ordinateurs était faible et Internet n'existait pas. Il a fallu près d'une dizaine d'années pour que le marché de masse de la photographie numérique se développe.

Dans un marché en développement, l'innovation doit permettre de séduire le plus grand nombre.

Une fois que la croissance s'amorce, et que l'offre est reconnue au-delà d'un petit cercle d'initiés, l'enjeu devient la conquête d'un marché encore vierge. Les innovations à rechercher sont alors celles qui permettront à un nombre toujours plus grand de clients de prendre conscience des avantages que la nouvelle offre peut leur apporter – ce qui passe généralement par des aménagements de l'innovation initiale. Ainsi, la photographie numérique ne s'est développée que lorsque la qualité des photos et la capacité de mémoire des appareils se sont accrues. Mais aussi lorsque des logiciels de retouche grand public ou des imprimantes de qualité photo à prix abordable se sont répandus sur le marché : ces offres complémentaires ont permis au grand public de percevoir les atouts de la photographie numérique.

Dans un marché à maturité, l'innovation doit viser à restaurer les marges.

Vient ensuite le stade de saturation du marché, dans lequel l'enjeu n'est plus de convaincre de nouveaux clients d'adopter la nouvelle offre, mais de détourner les clients de la concurrence. A ce stade, les offres se banalisent rapidement, car les avancées sont généralement copiées entre concurrents. De ce fait, les marges souffrent. Les appareils photo numériques ont ainsi vu leurs prix baisser régulièrement depuis le début des années 2000, et la bataille concurrentielle se joue de moins en moins sur les fonctionnalités des produits et de plus en plus sur les prix. Dans ce contexte, l'innovation doit changer d'objectif : elle doit permettre de retrouver un moyen de dégager des marges. Pour cela, elle peut soit s'efforcer de donner à l'offre des caractéristiques qui justifieront un prix plus élevé, soit améliorer la façon de délivrer l'offre afin d'en réduire le coût.

Dans un marché en déclin, l'innovation doit préparer la transition vers un nouveau marché. 

Après une période plus ou moins longue, la catégorie de produits recule progressivement jusqu'à céder la place à une nouvelle offre. La photographie argentique en est clairement à ce stade : il est probable que d'ici quelques années, ce marché se réduira comme peau de chagrin. Lorsqu'un tel déclin semble inéluctable, l'enjeu de l'innovation est de préparer la transition vers une nouvelle catégorie d'offre mieux positionnée dans son cycle de vie.

L'analyse méthodique des différents stades de maturité du portefeuille d'offres peut ainsi constituer un guide salutaire pour focaliser utilement ses efforts.

(Article publié sur Le Cercle Les Echos)

Pour en savoir plus :

- Favoriser l’innovation de rupture (Synthèse Manageris n°206a)

- Focaliser sa stratégie d'innovation (Synthèse Manageris n°151a)