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Organisation


22 October 2015

Quand choisir une gestion de projet agile ?

Extrait de la Synthèse Manageris n°241b
« S’inspirer des méthodes agiles de gestion de projet »

Traditionnellement, les bonnes pratiques de gestion de projet s’appuient sur une importante phase d’analyse amont, qui permet de définir aussi précisément que possible les attendus du projet, et sur une planification rigoureuse des tâches. Plus récemment sont apparues des méthodes dites «agiles», comme la méthode Scrum, qui procèdent par itération pour affiner au fur et à mesure de l’avancement du projet la compréhension des attentes et la nature exacte des réalisations. Quelle approche privilégier ?

Quand choisir une gestion de projet agile ?

Pour en savoir plus :

¬ S’inspirer des méthodes agiles de gestion de projet (Synthèse Manageris n°241b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Excellence opérationnelle

¬ mots clés { Agilité, Changement, Organisation, Performance, Rupture }

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« Conduite du changement »

15 December 2014

Faire se recouper les zones de responsabilité pour favoriser la coopération

Extrait de la Synthèse Manageris n°232b
« Impulser la coopération »

Très souvent, on observe que lorsque des collaborateurs demandent plus de clarté dans la définition des zones de responsabilité, cela cache en fait des réticences à coopérer. En effet, si les domaines d’intervention sont délimités avec finesse et précision, la coopération n’est en théorie plus nécessaire : chacun peut se focaliser sur le périmètre qui lui est assigné.

A l’inverse, faire volontairement se recouper les zones de responsabilité entre équipes et entre collaborateurs rend nécessaire la concertation, dans la mesure où les équipes partagent ainsi certains objectifs ou périmètres d’action. C’est ce qu’a mis en œuvre le responsable d’un atelier de production de matériel informatique. Alors que les collaborateurs étaient répartis entre 13 fonctions, il n’en reste maintenant plus que 4 : opérateur, inspecteur, technicien de maintenance et contrôleur qualité. Corrélativement, il a étendu le périmètre d’activité dévolu aux différentes fonctions, spécifiant de façon volontairement peu précise ce que chacun devait prendre en charge. Ce flou, certes inconfortable, a eu pour effet d’accroître significativement l’autonomie, le sens des responsabilités et les opportunités de coopération. Alors que les collaborateurs restaient assignés à un poste précis pendant leur journée de travail, ils passent désormais d’un poste à un autre et apportent spontanément leur aide à leurs collègues. Leur portefeuille de compétences s’est accru, ils ont développé une certaine polyvalence et la productivité a augmenté.    

Pour en savoir plus :

¬ Impulser la coopération (Synthèse Manageris n°232b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Excellence opérationnelle

¬ mots clés { Collaboration, Organisation }

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« Structures d'organisation »

25 September 2013

Dépasser l'opposition vie privée/vie professionnelle

Extrait de la Synthèse Manageris n°220b
« Dépasser l’opposition vie privée / vie professionnelle »

Chercher à établir une cloison étanche entre vie privée et vie professionnelle est voué à l’échec : l’évolution de la société, mais aussi de l’organisation du travail, ne permettent plus le retour à une séparation stricte entre les domaines de vie.

Faut-il le regretter ? Là n’est pas le sujet, car l’évolution semble inéluctable. Elle présente par ailleurs de réels avantages. Reste à savoir gérer ces nouvelles conditions de travail de façon à préserver un équilibre sur le long terme. Plutôt que de chercher en vain à préserver les sphères privées et professionnelles l’une de l’autre, mieux vaut chercher l’approche qui vous convient le mieux pour maintenir un équilibre global sur la durée. En voici quelques exemples.

Dépasser l'opposition vie privée/vie professionnelle

Pour en savoir plus :

¬ Dépasser l’opposition vie privée / vie professionnelle (Synthèse Manageris n°220b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Agilité, Organisation, Stress }

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« Gestion du temps »

19 May 2011

Vers des carrières à la carte

A LIRE : The Corporate Lattice, Cathleen Benko, Molly Anderson, éd. Harvard Business Press, 2010.

Le constat est simple, mais lourd de conséquences : le monde du travail a changé. Les structures organisationnelles sont moins hiérarchisées et moins propices à une progression verticale ; les talents plus mobiles et davantage en quête de développement que de sécurité de l’emploi ; le travail plus virtuel, collaboratif et interconnecté ; et les profils et besoins des salariés plus diversifiés. Ces évolutions imposent aux entreprises de revoir leur modèle organisationnel, en passant d’une structure hiérarchisée à une organisation plus matricielle et adaptable.

Adopter ce nouveau modèle implique en particulier de revoir sa politique RH en termes de gestion des carrières – en prenant acte du fait que les carrières linéaires ne sont aujourd’hui plus la norme, et que les voies de progression ne se résument plus à la seule ascension verticale. Personnaliser les parcours de carrière et les opportunités de développement devient ainsi essentiel pour motiver ses collaborateurs. Mieux répondre aux attentes de chacun impose également de flexibiliser l’organisation du travail, en laissant plus de latitudes aux salariés sur « où, quand et comment » travailler. Enfin, les modalités de participation doivent être élargies et diversifiées pour permettre à chacun de contribuer, à tous les échelons. C’est à cette condition que l’entreprise saura attirer et retenir les talents.

Si les auteurs mettent assez peu en évidence les moyens concrets pour mettre en place le modèle qu’ils préconisent, ils fournissent une réflexion étayée et structurée sur l’orientation à donner à sa politique RH. Nous recommandons tout particulièrement la lecture du chapitre 3, consacré à la nouvelle gestion des carrières, et le chapitre 6 qui illustre ce propos par des cas concrets d’entreprises qui ont réussi cette transition.

Pour en savoir plus:

- Diversifier la gestion des carrières (Synthèse Manageris n°204a)  

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines

¬ mots clés { Diversité, Génération Y, Organisation, Talents }

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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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