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Comment travailler sur soi pour faciliter la résolution d’un conflit ?

Comment travailler sur soi pour faciliter la résolution d’un conflit ?

Un conflit génère des émotions négatives, qui nous poussent à imputer la responsabilité du blocage à l’autre partie. Un réflexe fréquent consiste à marteler les mêmes arguments pour convaincre ou à accentuer la pression sur notre interlocuteur pour le ranger à notre vision des choses. Une approche souvent vaine, puisqu’elle revient à faire toujours plus de la même chose en espérant obtenir un résultat différent. Une voie alternative consiste à s’interroger : que puis-je en premier lieu changer chez moi, pour débloquer la situation ?

Voici quatre pratiques qui contribuent à la désescalade :

- Mettez-vous à l’écoute : plutôt que de vouloir convaincre, adoptez la posture de l’ethnologue. Cherchez à comprendre la logique de votre interlocuteur, sans jugement. Vous découvrirez peut-être des ressorts de motivation propres à sa personne ou à sa fonction, sur lesquels vous pourrez vous appuyer ensuite pour sortir du statu quo.

- Autorisez l’autre à expérimenter : plutôt que d’imposer une approche unique, laissez votre interlocuteur libre de ses opinions et de ses choix. En échange, demandez-lui d’en assumer pleinement les conséquences. Proposez-lui une « période d’essai » a? l’issue de laquelle vous ferez ensemble le bilan. Ainsi, il se rendra compte par lui-même des inconvénients de sa position... et vous, peut-être, de certains avantages inattendus.

- Exposez-vous délibérément à d’autres points de vue : plutôt que de figer votre vision des choses, efforcez-vous de prendre en compte les informations contradictoires ou d’écouter les points de vue opposés au vôtre. Identifiez ce qui peut faire sens. Faites-vous l’avocat du diable. Vous nuancerez votre position, affinerez votre discours – et serez d’autant plus audible pour la partie opposée.

- Privilégiez l’action personnelle et l’exemplarité : plutôt que de vouloir influer sur l’action des autres, inspirez l’action des autres par votre propre comportement. Interrogez-vous : sur quels changements avez-vous la main, à votre niveau ? Lesquels pourraient inciter les autres à évoluer en retour ?

Comment être attentif aux informations qui contredisent nos hypothèses ?

Comment être attentif aux informations qui contredisent nos hypothèses ?

La tendance naturelle d’une organisation est de figer ses croyances au sujet de son environnement et des recettes du succès. Cela tient à un biais psychologique bien documenté : quand nous nous sommes forgés une opinion, nous avons tendance à ignorer les faits qui viendraient l’infirmer.

Cet aveuglement est renforcé par les phénomènes de groupe. Rares sont ceux qui osent contredire ouvertement la pensée dominante, par crainte d’être marginalisés. Et le désir de faire bonne figure conduit à ignorer les déboires plutôt que s’interroger.

Avant toute décision importante en tant que leader, mieux vaut s’organiser pour contrer ce risque. Voici trois modalités possibles pour chercher l'information contradictoire :

Tester auprès de groupes de discussion - Demandez à un focus group de remettre en cause votre plan ou votre projet en posant des questions qui incitent à soulever les risques. Qu’est-ce qui n’est pas clair ? Qu’est-ce qui manque ? Que feriez-vous différemment ?

Interroger les employés de première ligne - Les salariés au contact du terrain disposent d’une connaissance qui tend à être filtrée ou simplifiée par la ligne hiérarchique. S’y confronter est précieux : visites régulières de l’équipe dirigeante, remontée de questions anonymes au PDG, boîtes à idées, etc.

Prendre le contre-pied de ses raisonnements - Quand on a commencé à se forger une conviction, on perd son objectivité. Un exercice sain consiste à pratiquer la remise en cause délibérée : chercher à démontrer pourquoi on se trompe, chercher à défendre les autres choix possibles, etc.


Source : Backstage Leadership, Charles Galunic, éd. Palgrave Macmillan, 2020.

Comment mobiliser autour du changement ?

Comment mobiliser autour du changement ?

Le saviez-vous ? Se focaliser uniquement sur l’objectif final d’un changement peut se révéler contre-productif pour mobiliser. Parmi les bonnes pratiques du changement, que ce soit pour une organisation ou en développement personnel, on a tendance à citer en priorité le fait de définir soigneusement le but visé. Quoi de plus motivant, en théorie, que de se projeter sur une organisation interne qui favorise la coopération, sur un parcours client fluide, ou sur une vie sportive et sans cigarettes ?

En réalité, notre cerveau est tellement doué pour la visualisation qu’il croit avoir déjà accompli l’objectif visualisé ! Inconsciemment, nous relâchons alors nos efforts. Pour minimiser ce type de déconvenues, des études récentes des neurosciences nous indiquent quelques pistes : par exemple, focaliser l’attention des collaborateurs sur les prochaines étapes à franchir et sur les obstacles à lever, au-delà de l’objectif final visé. A cette étape, visualiser les comportements concrets à mettre en œuvre est très efficace, car cela active les mêmes circuits neuronaux que leur mise en pratique réelle. Cela permet à chacun de « répéter » les comportements attendus, et ainsi d’ancrer progressivement de nouveaux réflexes.

Lors de la conduite d’un projet de changement, donner du sens en expliquant l’objectif final est certes indispensable, mais c’est en parlant des premiers jalons et des défis à venir que l’on mobilisera le plus efficacement l’énergie des collaborateurs.

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