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Culture

Garantir la cohérence de ses programmes d’inclusion

Garantir la cohérence de ses programmes d’inclusion

Actuellement, la plupart des multinationales sont pourvues de normes internes pour assurer la diversité et l’égalité des chances entre leurs collaborateurs. Mais celles-ci sont tributaires du contexte local, et doivent donc être hautement adaptables. Pour en garantir la cohérence d’ensemble, on gagne à laisser des marges de manœuvre aux équipes locales pour définir leurs modalités d’action, plutôt que les finalités visées :

- Laissez les équipes déterminer elles-mêmes quels groupes ont le plus besoin d’être soutenus. Ainsi, une entreprise agroindustrielle a créé des « groupes-ressources » d’employés, c’est-à-dire des communautés de collaborateurs volontaires pour lancer des initiatives internes sur la diversité. Mais chaque pays a été laissé libre d’en déterminer l’identité : le Canada a choisi de cibler les immigrés de première génération ; les États-Unis, les groupes ethniques traditionnellement défavorisés comme les Afro-américains ; la Russie, les LGBT ; etc...

- Définissez précisément la catégorie de collaborateurs ciblée et la finalité poursuivie, mais laissez les équipes libres des moyens employés. C’est l’approche suivie par Sodexo en Arabie Saoudite, où la charia interdit à une femme de travailler dans la même pièce qu’un homme si elle n’est pas chaperonnée. Une règle inacceptable pour l’entreprise, ne serait-ce que pour des raisons d’organisation. Rejeter cette norme en bloc aurait cependant été contre-productif : les femmes se seraient vu interdire de travailler chez Sodexo. Le siège a donc invité le management local à trouver lui-même un compromis. Finalement, les réunions en binômes mixtes ont été autorisées, à condition qu’hommes et femmes s’asseyent chacun d’un côté du bureau et que la porte de la salle de réunion reste ouverte.

Ces ajustements sont indispensables pour assurer la pertinence locale des actions mises en oeuvre. Ils incitent aussi les équipes sur place à s’impliquer : une solution coconstruite est mieux appliquée.

La mission de votre entreprise est-elle claire ?

La mission de votre entreprise est-elle claire ?

Les entreprises se posent aujourd’hui la question de leur contribution sociétale. Beaucoup d’entre elles publient ainsi une « raison d’être » – ou « purpose » – censée donner un sens à l’ensemble des équipes. Mais ces missions sont encore très souvent vécues comme théoriques et déconnectées du quotidien. Les auteurs du livre Net Positive invitent à renforcer le lien entre la mission et la stratégie, et proposent une grille d’autodiagnostic très utile :

-        Notre mission contribue-t-elle à générer de la croissance et de la rentabilité dès aujourd’hui ?

-        Notre mission influence-t-elle significativement les décisions stratégiques et les investissements ?

-        Notre mission est-elle au cœur de la conception de notre proposition de valeur ?

-        Notre mission conditionne-t-elle la manière dont nous gérons nos équipes et notre organisation ?

-        Notre mission est-elle discutée régulièrement dans nos comités de direction ?

 

Source : Net Positive, Paul Polman, Andrew Winston, éd. Harvard Business Review Press, 2021.

Définir sa raison d’être de façon participative

Définir sa raison d’être de façon participative

Formuler la raison d’être d’une entreprise ne se limite pas à rationaliser a posteriori son histoire. Il s’agit d’orienter les décisions et de guider la façon dont elle entend répondre aux défis sociétaux. Cette réflexion peut se mener au niveau de l’équipe dirigeante, éventuellement appuyée par des rapports de consultants ou des analyses de tendances. Cependant, elle est encore plus efficace lorsqu’elle associe largement les collaborateurs de l’entreprise. Non seulement on accroît ainsi les chances de capter des signaux faibles issus du terrain. Mais on limite aussi les risques d’aboutir à une raison d’être déconnectée des enjeux perçus par les collaborateurs. La phase de concertation prépare ainsi le terrain à la diffusion de la raison d’être dans l’entreprise et son appropriation par les salariés.

C’est la démarche qu’a suivie l’énergéticien Engie pour son projet « Imagine 2030 ». L’entreprise a commencé à identifier les « mégatendances » de son marché avec le comité exécutif. Mais elle a progressivement élargi ce travail à des cercles de plus en plus larges : le top 50, les experts des centres de recherche et du bureau d’ingénierie, les 150 000 employés du groupe. Chacun s’est vu invité à aller à la rencontre de ses parties prenantes puis à partager les enseignements de ses échanges sur une plateforme numérique. Cette démarche, étalée sur plusieurs mois, a permis de construire une vision partagée des énormes enjeux économiques, sociaux et environnementaux de l’énergie – vision dans laquelle s’est ensuite ancrée la raison d’être d’Engie.

Miser sur la proximité émotionnelle plutôt que physique

Miser sur la proximité émotionnelle plutôt que physique

Beaucoup de dirigeants s’inquiètent de voir leur culture d’entreprise « s’évaporer » depuis que, avec la pandémie de Covid-19, il s’est avéré difficile de faire revenir les salariés au bureau. De fait, une étude internationale de Gartner montre que seuls 25 % des salariés qui travaillent à distance se sentent connectés à la culture de leur entreprise. Or ceux qui se sentent connectés sont significativement plus performants, et ont 36 % plus de chances de rester fidèles à leur entreprise.

Comment donc susciter l’adhésion à la culture lorsque les collaborateurs sont peu présents sur site et qu’ils ont moins de temps pour les échanges informels ? L’étude montre que ce n’est pas tant la proximité physique que la proximité émotionnelle qui compte. Il ne s’agit moins d’être en contact avec les autres que de sentir que l’on a de l’importance pour eux.

Cela implique de porter une attention soutenue à chacune des interactions – puisque celles-ci sont moins nombreuses. En particulier, n’inviter en réunion que ceux dont la présence est nécessaire : ils sentiront ainsi que leurs contributions sont valorisées. Il est aussi impératif de se donner les moyens de repérer les collaborateurs qui minent le sentiment d’appartenance par des interactions « toxiques ». S’interroger sur la proximité émotionnelle créée par chaque interaction devient ainsi essentiel.

 

Sources : Evolve Culture & Leadership for the Hybrid Workplace, Gartner, 2022 ; Revitalizing Culture in the World of Hybrid Work, Harvard Business Review, novembre-décembre 2022.

Votre culture d’entreprise est-elle saine ?

Votre culture d’entreprise est-elle saine ?

Le saviez-vous ? Près de 90 % des dirigeants et directeurs financiers pensent qu’améliorer leur culture d’entreprise doperait leurs performances financières. Et 80 % reconnaissent que celle-ci n’est pas aussi saine qu’elle devrait l’être. Un collaborateur sur dix perçoit même sa culture d’entreprise comme toxique !

Les auteurs de cet article ont croisé les résultats de nombreuses études sur ce qui peut conduire à une culture d’entreprise néfaste. Elles convergent pour pointer du doigt trois domaines d’attention :

1/ Les pratiques des dirigeants. Certains de leurs comportements sont-ils nocifs pour les autres ? Montrent-ils une attitude laxiste envers les comportements tyranniques ou irrespectueux ?

2/ Les normes sociales. Quels comportements, pourtant néfastes, sont bien vus ou considérés comme acceptables dans les interactions quotidiennes, selon les règles de fonctionnement tacites et explicites de l’organisation ?

3/ Une organisation du travail sous-optimale. La façon dont le travail est organisé favorise-t-il certains comportements malsains ?

Un guide pragmatique pour poser un diagnostic sur sa culture.

 

Source : How to Fix a Toxic Culture, Donald Sull, Charles Sull, MIT Sloan Management Review, septembre 2022.

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