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Crise

Que font les entreprises résilientes dans une crise ?

Que font les entreprises résilientes dans une crise ?

Les crises se suivent et sont toutes différentes. Celles que nous vivons actuellement sont d’autant plus complexes qu’elles cumulent conflits armés et perturbations économiques, sociétales et sanitaires. C’est le moment de se pencher sur l’analyse rétrospective que McKinsey avait faite lors de la crise de 2007.

Environ 10 % des 1 100 entreprises étudiées sur 12 secteurs d’activité se sont montrées particulièrement résilientes : elles ont non seulement résisté à la crise, mais ont aussi prospéré à cette occasion.

Qu’ont-elles fait pour réussir cette prouesse ? La plupart se sont très rapidement donné les moyens d’être flexibles. Dès les premiers signes de la crise, elles ont assaini leur bilan en se désengageant d’activités peu performantes et en réduisant leurs dettes. Cela leur a donné les moyens de passer la crise en maintenant une situation financière soutenable, puis de saisir les opportunités offertes par le rebond du marché.  Elles se sont aussi concentrées sur la réduction de leurs coûts de production, tout en maintenant leurs dépenses liées aux ventes et au support administratif. La flexibilité opérationnelle a joué un rôle important, avec la renégociation de contrats plus souples et l’élargissement des sources d’approvisionnement.

Dans un contexte de crise, investir dans la flexibilité semble être toujours un bon premier mouvement pour faciliter la résilience de son organisation.


Source : Bubbles pop, downturns stop, Martin Hirt, Kevin Laczkowski, Mihir Mysore, McKinsey Quarterly, mai 2019.

Chercher à réduire la complexité d’une crise a tendance à bloquer d’autant plus la situation de conflit

Chercher à réduire la complexité d’une crise a tendance à bloquer d’autant plus la situation de conflit

Les conflits nous poussent dans des positions de plus en plus tranchées et réductrices. Cette réaction instinctive face à la contradiction constitue un obstacle majeur à la sortie de crise : tant que nous rejetons l’adversaire en bloc, lui faire la moindre concession nous semble inenvisageable. Renouer le dialogue requiert donc de réintroduire des nuances dans la vision respective des parties prenantes, sans nécessairement chercher à les faire changer d’avis.

Il en découle un principe d’action bien connu des médiateurs : ne pas chercher à réduire la complexité d’une crise. Au contraire, celle-ci est une précieuse alliée. Plus les protagonistes admettront et saisiront cette complexité, plus ils accepteront d’écouter la partie opposée. La? encore, les entreprises peuvent s’inspirer de méthodes employées par les diplomates et les négociateurs. L’une d’elle, en particulier, a fait ses preuves pour « réhumaniser » l’autre camp : elle consiste à partager les histoires et les perspectives personnelles de chacun.

C’est ainsi qu’à Boston, des groupes de femmes pro- et anti-avortement ont accepté de s’écouter mutuellement, plusieurs fois par mois. Les premières rencontres ont été très tendues, dans un climat de défiance, voire de répulsion réciproque. Malgré cela, les adversaires ont fini par se reconnaître des points communs : de fortes convictions morales, un engagement passionné pour une cause, parfois au prix de sacrifices personnels ou de l’incompréhension de leurs proches. Cette évolution n’a rien changé à leurs valeurs et opinions initiales. Mais, progressivement, les opposantes sont devenues moins vindicatives et ont pu trouver des terrains d’entente. Par exemple, elles sont convenues de ne pas perturber par la violence leurs manifestations respectives. Même limitée, cette première concession a été perçue comme une vraie victoire.

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