Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Que nous apprend le monde du vivant sur les changements climatiques, géopolitiques, sociétaux et économiques qui nous guettent ? Le biologiste Olivier Hamant montre que le culte de la performance, qui nous gouverne depuis plusieurs siècles, repose sur un environnement stable. Lorsque les fluctuations sont importantes, les organismes qui s’en sortent le mieux sont ceux qui ont misé en premier lieu sur la robustesse, et non sur la performance.

Les entreprises peuvent s’appuyer sur un constat en particulier : l’optimisation fragilise. La recherche systématique de haute performance pousse à la spécialisation et au cloisonnement. On cherche à la fois la performance de chaque élément et la fluidité de l’ensemble en éliminant les redondances et les temps d’attente. Mais lorsqu’une perturbation arrive, c’est tout le système qui est en danger.

Que faire pour éviter cette fragilisation ? Commencer par remplacer nos indicateurs de performance par des indicateurs de robustesse. Qu’adviendra-t-il de votre activité, par exemple, si le cours du pétrole double soudain ou si Internet connait une panne mondiale ? On découvre alors que certains modes de fonctionnement de la nature, longtemps considérés comme des défauts, présentent en fait un réel intérêt. L’occasion de revisiter les vertus de la redondance, de l’hétérogénéité, des marges dans les délais, de l’imperfection…

Un premier pas vers une nécessaire transformation des modes de pensée.

----------
Source : Le sens & l'action, conférence d’Olivier Hamant, C3D, YouTube, avril 2025.

Parmi les défis qui guettent les dirigeants – généralisation de l’IA, guerre des talents, changement climatique –, quelle place réserver à la géopolitique ? Selon Nikolaus S. Lang, directeur monde du BCG Henderson Institute, il s’agit d’un enjeu encore largement sous-estimé par les entreprises. Dans un TED instructif, il exhorte les dirigeants à se préparer à l’avènement d’un monde multipolaire, avec, entre autres, les recommandations suivantes :

- Renforcer la résilience de sa chaîne d’approvisionnement. Les chaînes d’approvisionnement globales sont devenues vulnérables face au risque accru de barrières tarifaires, de sanctions économiques ou de guerre.  Mieux vaut travailler à la flexibilité de cette chaîne, en réduisant sa dépendance à l’égard d’un site en particulier et en identifiant les alternatives possibles.

- Renforcer son « intelligence géopolitique ». Pour faire face aux revirements géopolitiques, les entreprises doivent renforcer leur aptitude interne, en habituant les équipes à travailler selon différents scénarios, et en recrutant des talents capables d’anticiper ces enjeux et de s’y adapter.

Source : 5 ways leaders can adapt to shifting geopolitics,Nikolaus S. Lang, TED@BCG, septembre 2024.

Les crises se suivent et sont toutes différentes. Celles que nous vivons actuellement sont d’autant plus complexes qu’elles cumulent conflits armés et perturbations économiques, sociétales et sanitaires. C’est le moment de se pencher sur l’analyse rétrospective que McKinsey avait faite lors de la crise de 2007.

Environ 10 % des 1 100 entreprises étudiées sur 12 secteurs d’activité se sont montrées particulièrement résilientes : elles ont non seulement résisté à la crise, mais ont aussi prospéré à cette occasion.

Qu’ont-elles fait pour réussir cette prouesse ? La plupart se sont très rapidement donné les moyens d’être flexibles. Dès les premiers signes de la crise, elles ont assaini leur bilan en se désengageant d’activités peu performantes et en réduisant leurs dettes. Cela leur a donné les moyens de passer la crise en maintenant une situation financière soutenable, puis de saisir les opportunités offertes par le rebond du marché.  Elles se sont aussi concentrées sur la réduction de leurs coûts de production, tout en maintenant leurs dépenses liées aux ventes et au support administratif. La flexibilité opérationnelle a joué un rôle important, avec la renégociation de contrats plus souples et l’élargissement des sources d’approvisionnement.

Dans un contexte de crise, investir dans la flexibilité semble être toujours un bon premier mouvement pour faciliter la résilience de son organisation.

Source : Bubbles pop, downturns stop, Martin Hirt, Kevin Laczkowski, Mihir Mysore, McKinsey Quarterly, mai 2019.

Les conflits nous poussent dans des positions de plus en plus tranchées et réductrices. Cette réaction instinctive face à la contradiction constitue un obstacle majeur à la sortie de crise : tant que nous rejetons l’adversaire en bloc, lui faire la moindre concession nous semble inenvisageable. Renouer le dialogue requiert donc de réintroduire des nuances dans la vision respective des parties prenantes, sans nécessairement chercher à les faire changer d’avis.

Il en découle un principe d’action bien connu des médiateurs : ne pas chercher à réduire la complexité d’une crise. Au contraire, celle-ci est une précieuse alliée. Plus les protagonistes admettront et saisiront cette complexité, plus ils accepteront d’écouter la partie opposée. La? encore, les entreprises peuvent s’inspirer de méthodes employées par les diplomates et les négociateurs. L’une d’elle, en particulier, a fait ses preuves pour « réhumaniser » l’autre camp : elle consiste à partager les histoires et les perspectives personnelles de chacun.

C’est ainsi qu’à Boston, des groupes de femmes pro- et anti-avortement ont accepté de s’écouter mutuellement, plusieurs fois par mois. Les premières rencontres ont été très tendues, dans un climat de défiance, voire de répulsion réciproque. Malgré cela, les adversaires ont fini par se reconnaître des points communs : de fortes convictions morales, un engagement passionné pour une cause, parfois au prix de sacrifices personnels ou de l’incompréhension de leurs proches. Cette évolution n’a rien changé à leurs valeurs et opinions initiales. Mais, progressivement, les opposantes sont devenues moins vindicatives et ont pu trouver des terrains d’entente. Par exemple, elles sont convenues de ne pas perturber par la violence leurs manifestations respectives. Même limitée, cette première concession a été perçue comme une vraie victoire.