essai gratuit
Manageris Blog

Ressources humaines


08 February 2012

« Citoyens du monde » en quête d'identité

A LIRE: Global Cosmopolitans, Linda Brimm, INSEAD Business Press, Palgrave Macmillan, 2010.

Expatriés à répétition, familles multiculturelles, immigrés par choix ou par défaut… Les personnes sans racines nationales fixes sont de plus en plus nombreuses dans un monde aujourd’hui sans frontières. Linda Brimm explore ici les implications de ce phénomène en termes de recherche identitaire, de développement personnel, et de défis insoupçonnés.

Au travers d’histoires personnelles, elle analyse ce qui fait la spécificité de ces « citoyens du  monde ». La résilience, tout d’abord, qui est au cœur de leur fonctionnement acquis. Pour eux, le changement est normal, souligne-t-elle. C’est ainsi qu’ils apprennent par l’expérience à vivre dans un monde de possibilités, où toute nouveauté peut être vue comme une opportunité, où la prise de risque et l’adaptabilité font l’efficacité et la performance. Ces individus ont souvent développé la faculté de porter un nouveau regard sur leur environnement, plus périphérique, plus ouvert, plus tolérant à des schémas de pensée différents.

Mais le prix à payer est lourd. Perception aigue de sa différence lorsqu’on finit par n’être nulle part vraiment chez soi, perte de repères et des relations nouées engendrent souvent solitude et sentiment d’inadéquation.  Aux réflexions existentielles que chacun mène au cours de sa vie s’ajoutent des interrogations supplémentaires : Avec qui, en fin de compte, ai-je des affinités culturelles ? Comment gérer la relation avec ma famille d’origine ? Qu’est-ce qu’une relation « normale » avec les autres, dans chacun des contextes culturels que je connais ?

La réponse réside dans l’acceptation des paradoxes. Partir ne veut pas nécessairement dire quitter ; on peut développer un sentiment d’appartenance tout en préservant sa différence ; etc. Le multiculturalisme appelle ainsi à une réflexion et un développement permanents, pour éviter de se faire rattraper un jour par de difficiles questions identitaires.

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines, Développement personnel

¬ mots clés { International, Stress }

Commentaires (1)

donnez votre avis

partager

01 September 2011

Nouveaux défis pour les Ressources Humaines

A LIRE : Les fausses évidences des RH, sous la direction de Maurice Thévenet, éd. Eyrolles, 2011.

Les RH n’échappent pas aux questionnements sur l’évolution des pratiques de management. Les défis sont nombreux : intégration de la Génération Y, nouvelles pratiques de gouvernance, exigences de Responsabilité Sociale et Environnementale, concurrence mondialisée pour les meilleurs diplômés, etc.

Ce livre pousse chacun à s’interroger sur la validité de ses pratiques. Le style d’écriture invite à la prise de recul en prenant à rebours certains clichés et en incitant à aller au-delà des formules. Par exemple, le chapitre 7 questionne les discours de plus en plus nombreux autour de la « gestion des talents ». Certes, « La guerre des talents aura bien lieu » comme le pose d’emblée le titre du chapitre, mais en quoi cela impacte-t-il précisément la façon dont les entreprises gèrent leurs ressources humaines ? La gestion des talents est-elle vraiment une nouvelle pratique ou une autre façon de nommer la gestion des Hauts Potentiels ? Les enjeux ne sont-ils pas autres ? Par exemple, gérer l’inévitable discrimination entre des employés aux ressources inégales, ou augmenter l’attractivité de la marque employeur ?

Le lecteur est ainsi incité à secouer ses habitudes et certitudes pour devenir, à son niveau, moteur de l’innovation en matière de GRH.

Les Fausses évidences des RH est un ouvrage collectif du Cercle de l'entreprise et du management, rédigé sous la direction de Maurice Thévenet.

 

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines

¬ mots clés { Génération Y, Talents }

Commentaires (2)

donnez votre avis

partager

06 July 2011

L'entretien d'évaluation, levier de développement

Extrait de la Synthèse Manageris n° 198b

L’entretien annuel d'évaluation est un moment souvent abordé avec réticence. En tant qu'évalué, on s'expose à être remis en cause : "Comment ma performance va-t-elle être jugée ? Quelles critiques vais-je entendre sur mon comportement ?" Mais la situation n'est pas vraiment plus confortable du point de vue de l'évaluateur : "Comment mon collaborateur va-t-il réagir à mes propos ? Si je soulève cette difficulté, vais-je m'aliéner sa bonne volonté ?"

C'est ainsi que beaucoup de DRH font régulièrement le constat qu'un nombre excessif de collaborateurs n'ont pas eu d'entretien d'évaluation, et que les échanges manquent de franchise ou de profondeur. Une enquête de McKinsey auprès de directeurs généraux et de DRH rapporte ainsi que 50 % d'entre eux estiment que leurs managers se montrent réticents à affirmer des différences de performance entre leurs collaborateurs. "Les gens ont du mal à avoir des conversations difficiles ", commente l'un des interrogés.

Et pourtant, ce n'est pas seulement pour gérer les carrières et les rémunérations que les entreprises s'efforcent de promouvoir l'exercice. Mais bien parce que celui-ci offre une opportunité majeure de stimuler et guider la montée en performance de chacun. A condition toutefois de surmonter trois grandes difficultés : 

Une forte dimension émotionnelle

L'entretien d'évaluation met en jeu des émotions parfois fortes, tant pour l'évalué que l'évaluateur. Beaucoup de managers ressentent une forme de culpabilité du fait de se positionner en juges. Beaucoup craignent aussi de provoquer de la défiance ou du ressentiment dans leur équipe. Quant aux évalués, ils n'ont parfois aucune envie de remettre en cause de leur façon de faire ou d'explorer les raisons de leurs difficultés avec leur supérieur. On observe ainsi fréquemment une forme d'évitement de part et d'autre qui conduit à des dialogues de sourds ou à des échanges superficiels.

Une propension à mettre l'accent sur le négatif

Si l'on n'y prend pas garde, les discussions ont tendance à porter principalement sur les aspects négatifs. L'évaluateur veillera en effet à justifier ses critiques, ou le fera à la demande de l'évalué, tandis que les points forts sont rapidement admis. De plus, les psychologues ont montré qu'on se remémore de façon bien plus vivace les critiques que les louanges. Quel que soit leur niveau de performance, beaucoup de collaborateurs retiennent ainsi principalement de l'entretien les défauts ou limites qui ont été mis en évidence.

Un terrain de discussions délicat

Très souvent, les principaux freins à la performance sont liés à la façon d'être. Tel cadre dirigeant diffère excessivement ses décisions, par peur de la prise de risque. Au-delà du constat d'un manque de prise de décisions, jusqu'où son supérieur doit-il aller pour provoquer un changement ? Peut-il affirmer : « je pense que tu as peur du risque » ? Où placer la limite entre son rôle de manager et une intrusion inacceptable dans le domaine personnel ? La difficulté de se prononcer incite souvent à opter pour la prudence… laissant une grande place aux non-dits et limitant les échanges à des constats peu porteurs de changement.

Comment transformer cet exercice obligé en un moment privilégié d’aide à la performance ?

- Discuter du comment, autant que des résultats

- Viser avant tout à l'auto-évaluation

- Mettre l’accent sur les forces de la personne

- Echanger ouvertement en gardant ses distances

Pour en savoir plus :

Evaluer ses collaborateurs pour soutenir leur performance (Synthèse Manageris n°198b)  

- Évaluation, trappe ou tremplin ?, Jean-Guy Millet, Pierre Caspar, Claude Normand, éd. Eyrolles, 2010.

- How to Play to Your Strengths, Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy, Brianna Barker, Harvard Business Review, 2005

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Ressources humaines

¬ mots clés { Comportements, Performance, Talents }

Commentaires (0)

donnez votre avis

partager

01 June 2011

Faire de la formation un vrai levier de performance

A LIRE : Stratégie et Formation, Philippe Korda, éd. Dunod, 2011.

Jamais les besoins en formation n’ont été aussi grands. Dans les pays émergents, des milliers d’employés attendent qu’on les forme à des méthodes plus modernes pour tenir les nouvelles ambitions de leurs entreprises sur le marché mondial. Dans les pays dits développés, une part massive des salariés a besoin de se recentrer sur des métiers moins « délocalisables ». Les entreprises doivent faire évoluer leurs ressources humaines pour réussir leur mutation stratégique à l’image de Schneider Electric, hier fabricant européen de produits, aujourd’hui offreur mondial de solutions.

Face à cela, la formation a besoin de faire sa propre révolution. Pour Philippe Korda, elle doit faire évoluer ses paradigmes pour améliorer concrètement la capacité des salariés à mettre en œuvre ces stratégies. Cela implique de travailler sur leurs compétences mais aussi sur leur envie de faire et leur état d’esprit. Il insiste ainsi sur l’importance des exercices d’apprentissage systématique et focalisé. Cas vécus à l’appui, il montre comment la pratique délibérée d’un nouveau comportement d’orientation client, par exemple, gagne à se faire dans un cadre pratique, proche du quotidien, mais encadré et avec des objectifs clairement dédiés. Il traite aussi de la question de la bonne utilisation de la technologie web 2.0 pour une formation plus opérante ou encore de l’épineuse question de l’évaluation des résultats de la formation.

Un livre très clair, avec une réflexion de fond éclairante.

Philippe Korda est cofondateur du cabinet Korda & Partners à Paris et à Londres.

Pour en savoir plus:

- De la formation à l'action (Synthèse Manageris n°200b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines

¬ mots clés { Talents }

Commentaires (0)

donnez votre avis

partager

19 May 2011

Vers des carrières à la carte

A LIRE : The Corporate Lattice, Cathleen Benko, Molly Anderson, éd. Harvard Business Press, 2010.

Le constat est simple, mais lourd de conséquences : le monde du travail a changé. Les structures organisationnelles sont moins hiérarchisées et moins propices à une progression verticale ; les talents plus mobiles et davantage en quête de développement que de sécurité de l’emploi ; le travail plus virtuel, collaboratif et interconnecté ; et les profils et besoins des salariés plus diversifiés. Ces évolutions imposent aux entreprises de revoir leur modèle organisationnel, en passant d’une structure hiérarchisée à une organisation plus matricielle et adaptable.

Adopter ce nouveau modèle implique en particulier de revoir sa politique RH en termes de gestion des carrières – en prenant acte du fait que les carrières linéaires ne sont aujourd’hui plus la norme, et que les voies de progression ne se résument plus à la seule ascension verticale. Personnaliser les parcours de carrière et les opportunités de développement devient ainsi essentiel pour motiver ses collaborateurs. Mieux répondre aux attentes de chacun impose également de flexibiliser l’organisation du travail, en laissant plus de latitudes aux salariés sur « où, quand et comment » travailler. Enfin, les modalités de participation doivent être élargies et diversifiées pour permettre à chacun de contribuer, à tous les échelons. C’est à cette condition que l’entreprise saura attirer et retenir les talents.

Si les auteurs mettent assez peu en évidence les moyens concrets pour mettre en place le modèle qu’ils préconisent, ils fournissent une réflexion étayée et structurée sur l’orientation à donner à sa politique RH. Nous recommandons tout particulièrement la lecture du chapitre 3, consacré à la nouvelle gestion des carrières, et le chapitre 6 qui illustre ce propos par des cas concrets d’entreprises qui ont réussi cette transition.

Pour en savoir plus:

- Diversifier la gestion des carrières (Synthèse Manageris n°204a)  

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines

¬ mots clés { Diversité, Génération Y, Organisation, Talents }

Commentaires (0)

donnez votre avis

partager


page 1 . 2 . 3

Bienvenue sur le blog de Manageris

Nous aurons le plaisir de partager avec vous les pépites découvertes à l'occasion de notre veille des parutions internationales sur le management des hommes et des organisations.

En savoir plus sur Manageris

Découvrir gratuitement 2 synthèses


A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

en savoir plus

ARCHIVES

 

<< October 2019 >>

SMTWTFS
12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031

¬ Recevez la newsletter Manageris

¬ Rejoignez Manageris sur Linkedin