Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Et si le rôle des dirigeants était – aussi – de simplifier le travail des managers pour leur dégager du temps ? De bons managers intermédiaires peuvent faire toute la différence, non seulement pour s’assurer de la bonne exécution de la stratégie, mais aussi pour développer les équipes et fidéliser les talents. Mais les managers ont-ils vraiment le temps et la disponibilité d’esprit pour se consacrer pleinement à ces missions ?

Ainsi, dans une entreprise de santé, les managers intermédiaires devaient gérer chaque semaine en moyenne 300 demandes émanant du siège et de la direction. Autant d’attention disponible en moins pour accompagner le développement des collaborateurs ! L’emploi du temps des managers était surchargé de reportings, de comités de supervision et de tâches administratives en tous genres. L’entreprise a lancé un travail d’élagage et de tri, en partant de la perspective des managers et en les interrogeant sur ce qui était réellement important à leurs yeux pour leur permettre d’accomplir leurs missions.

Une démarche de remise à plat dont toute organisation gagnera à s’inspirer pour éviter l’inflation des demandes auprès des managers et les aider à se concentrer sur ce qui apporte réellement de la valeur à l’organisation.

Source : Are middle managers your next ace in the hole?, Emily Field, Bryan Hancock, The McKinsey Podcast, août 2023.

Le mythique entraîneur de basket John Wooden aurait dit un jour : "Ne confondez jamais l'activité avec la réussite". Et pourtant, dans nos entreprises, il existe souvent une forme de culte de l’hyperactivité. Il est de bon ton de montrer que l’on est tout le temps occupé, voire débordé. N’est-ce pas là le signe que l’on est indispensable, au centre de projets cruciaux ? Bien sûr, la charge de travail effective a un impact incompressible sur l’emploi du temps. Mais il est également fréquent de mesurer le niveau d’engagement et de contribution d’une personne à l'affairement qu'elle manifeste.

Cette survalorisation de l’hyperactivité a des coûts individuels et collectifs élevés. Syndrome d’épuisement professionnel, emballement bureaucratique, baisse de la créativité… : les conséquences de cette frénésie sont multiples. Alors, si vous réhabilitiez la valeur des temps morts ou moins directement productifs ? Voici quelques actions que vous pouvez engager pour initier le mouvement :

- Créez des plages interdites de réunions dans l’agenda de l’équipe.

- En tant que manager, osez prendre des pauses de façon visible.

- Incitez vos collaborateurs à faire de même et à tirer parti des temps de pause pour réellement déconnecter – en allant prendre l’air par exemple.

Source : Beware a Culture of Busyness, Adam Waytz, Harvard Business Review, mars-avril 2023.

Le saviez-vous ? Se focaliser uniquement sur l’objectif final d’un changement peut se révéler contre-productif pour mobiliser. Parmi les bonnes pratiques du changement, que ce soit pour une organisation ou en développement personnel, on a tendance à citer en priorité le fait de définir soigneusement le but visé. Quoi de plus motivant, en théorie, que de se projeter sur une organisation interne qui favorise la coopération, sur un parcours client fluide, ou sur une vie sportive et sans cigarettes ?

En réalité, notre cerveau est tellement doué pour la visualisation qu’il croit avoir déjà accompli l’objectif visualisé ! Inconsciemment, nous relâchons alors nos efforts. Pour minimiser ce type de déconvenues, des études récentes des neurosciences nous indiquent quelques pistes : par exemple, focaliser l’attention des collaborateurs sur les prochaines étapes à franchir et sur les obstacles à lever, au-delà de l’objectif final visé. A cette étape, visualiser les comportements concrets à mettre en œuvre est très efficace, car cela active les mêmes circuits neuronaux que leur mise en pratique réelle. Cela permet à chacun de « répéter » les comportements attendus, et ainsi d’ancrer progressivement de nouveaux réflexes.

Lors de la conduite d’un projet de changement, donner du sens en expliquant l’objectif final est certes indispensable, mais c’est en parlant des premiers jalons et des défis à venir que l’on mobilisera le plus efficacement l’énergie des collaborateurs.

Parmi les outils de motivation et de reconnaissance, les primes et bonus restent traditionnellement les outils les plus utilisés. Pourtant, des études de psychologie comportementale démontrent régulièrement leur inefficacité, voire même leur caractère contre-productif, tant pour l’individu qui reçoit la prime que pour son entourage ! Pour y remédier, on gagne à prendre en compte les caractéristiques des récompenses qui ont le plus d’impact sur la motivation du collaborateur :

• Occasionnelles : Lorsque les collaborateurs sont habitués à recevoir régulièrement un certain type d’avantage, ils ne le perçoivent plus comme une forme de reconnaissance, comme les collaborateurs d’une équipe qui ont pris l’habitude de recevoir chaque semaine une corbeille de fruits frais pour l’atteinte de leurs objectifs hebdomadaires. Au fil du temps, ce « geste » avait de moins en moins d’impact sur leur niveau de motivation. En revanche, ils se sont montrés beaucoup plus sensibles au fait que, de temps en temps, le manager offre un repas au restaurant à toute l’équipe, du fait du caractère occasionnel de cette initiative.

• Imprévues : Le collaborateur s’attend généralement à recevoir une récompense en fin d’année. Or, celle-ci a beaucoup plus d’impact si elle survient de façon inattendue, de préférence en réponse immédiate à un événement déclencheur positif, comme la signature d’un beau contrat. Cela répond à l’appétence de notre cerveau pour la surprise et la nouveauté.

• Expérientielles : Une prime laisse peu de souvenirs tangibles. En revanche, des entrées pour un parc d’attractions avec toute sa famille ou un dîner dans un restaurant étoilé restent ancrés dans la mémoire. Des expériences nouvelles procurent un sentiment de plaisir plus durable que la somme d’argent correspondante.

• Personnalisées : Un collaborateur se sent davantage apprécié s’il a le sentiment que son manager a fait un effort pour trouver le moyen de reconnaissance le plus adapté : l’un se réjouit de recevoir des places pour une compétition sportive, l’autre pour une pièce de théâtre ou un concert, un autre encore, des jours de congés…

Les chiffres occupent souvent une place centrale dans les présentations. Courbes, camemberts et histogrammes peuplent les slides pour convaincre, mobiliser, alerter. Mais comment s’assurer qu’ils produisent bien l’effet escompté ?

La pratique habituelle consiste à afficher l’ensemble de ses chiffres pour donner à son auditoire une vue d’ensemble de la situation, puis à attirer l’attention sur tel déséquilibre entre différentes colonnes ou sur telle évolution, positive ou négative. Or dévoiler d’emblée toutes ses cartes est contre-productif. L’experte en communication Nancy Duarte conseille de s’inspirer du storytelling et de provoquer une réaction émotionnelle qui marquera plus durablement son auditoire. On peut ainsi créer un suspense en n’affichant que les premiers éléments de son diagramme, puis dévoiler progressivement les autres données en racontant une histoire, à la manière d’un conteur. Invitez par exemple votre auditoire à deviner l’évolution d’une courbe avant de laisser apparaître le résultat final. La tension narrative ainsi créée facilitera l’assimilation des chiffres présentés.

Source : The Simple Power of the Slow Reveal, Nancy Duarte, MIT Sloan Management Review, mars 2023.