Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

De nombreuses entreprises renoncent aux évaluations de performance quantifiées : c’est le cas d’Adobe ou de Morgan Stanley, par exemple. Une étude publiée dans la revue Academy of Management Discoveries montre que les évaluations « narratives » sont perçues comme plus justes et plus motivantes.

En effet, une approche qualitative permet de contextualiser ses appréciations, de s’appuyer sur des faits concrets, de retracer la façon dont les résultats ont été obtenus. Les salariés ont le sentiment de pouvoir mieux échanger. Cette approche favorise visiblement leur engagement et l’amélioration de leur performance.

Pour autant, il ne s’agit pas de renoncer totalement à une évaluation quantitative. Les auteurs de l’étude montrent que la perception d’équité des évaluations narratives s’atténue fortement dans le cas de performances très élevées ou très faibles. Choisir un format hybride, combinant qualitatif et quantitatif, semble donc souvent plus souhaitable.

Enfin, plus encore que le format de l’évaluation, c’est le processus qui fait la différence : les évaluations perçues comme les plus équitables sont celles définies par consensus, dans le cadre d’un process transparent et faisant explicitement le lien avec la stratégie de l’entreprise.

Source : The Power of Words: Employee Responses to Numerical vs. Narrative Performance Feedback, Academy of Management Discoveries, juillet 2024.

Si vous soumettiez à vos collaborateurs un projet présentant des failles, auraient-ils le courage de suggérer des façons de l’améliorer ? C’est à cette expérience que se sont prêtés des managers d’une institution financière, dans le cadre d’une étude de l’Imperial College Business School. Il en ressort que certains comportements du manager ont un impact déterminant pour encourager la critique constructive, et notamment ceux-ci :

– Poser des questions précises. Lorsque les questions posées étaient trop larges (« Qu’en pensez-vous ? »), peu de collaborateurs osaient remettre en cause l’idée soumise. Les questions plus ciblées, soulignant la possibilité d’améliorer l’idée (« Qu’est-ce qui pourrait mal tourner selon vous ? »), étaient bien plus efficaces.

– Reconnaître les préoccupations comme valides et légitimes. La façon dont le manager accueille la première contribution critique est déterminante. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, remercier la personne n’est pas suffisant. Les réponses qui valident explicitement l’objection, comme « C’est une préoccupation légitime », encouragent davantage de retours constructifs.

– Rendre les collaborateurs co-responsables. Engager directement la responsabilité des collaborateurs – par exemple par un vote – les incite à faire part de leurs interrogations.

Source : Five Ways Leaders Can Get People to Speak Up,Celia Moore, Kate Combs, MIT Sloan Management Review, novembre 2024.

Enquête après enquête, on constate que les salariés se désengagent de leur travail. La souffrance au travail semble s’accroître inexorablement, et bien peu d’efforts entrepris pour recréer de la satisfaction au travail sont couronnés de succès.

C’est peut-être le moment de retourner à l’excellent article d’Yves Clot, L’aspiration au travail bien fait. Le psychologue souligne que performance et santé sont tout à fait compatibles. Quand on fait un effort efficace, qui atteint le but que l’on s’est fixé ou que l’on a accepté, on peut être fatigué, mais satisfait. À moins que la charge soit chroniquement insupportable, on récupère alors de cette saine fatigue pour reprendre le lendemain un autre projet motivant. En revanche, produire un effort inefficace est épuisant et démoralisant. À la fatigue du travail s’ajoutent le stress et les ruminations à l’idée de refaire le lendemain le même travail, d’une manière tout aussi inefficace. Il faut alors redoubler d’efforts pour parvenir à se remettre à l’ouvrage – sans pour autant être en condition de donner le meilleur de ses capacités.

Yves Clot invite ainsi à remédier en priorité aux dysfonctionnements de l’organisation : il s’agit de traiter ce qui empêche de faire un travail de qualité, sans se limiter à proposer un accompagnement psychologique pour « aider à supporter des situations insupportables ».

Source : L'aspiration au travail bien fait, Yves Clot, Journal de l'École de Paris du management, n° 99, janvier-février 2013.

En entreprise, la plupart des collaborateurs déplorent que les réunions soient trop nombreuses, trop longues et trop peu efficaces. Malgré ces critiques, le problème perdure. Pour trouver des pistes d’action face à ce sujet épineux, une équipe d’universitaires a étudié 76 entreprises de plus de 1 000 salariés ayant interdit les réunions sur 1 à 5 journées par semaine.

Leurs retours invitent à revoir en profondeur nos habitudes de travail : plus le nombre de réunions diminue, plus on observe un accroissement de l’autonomie, de la communication, de l’engagement et de la satisfaction. La tendance au micro-management diminue, ainsi que le niveau de stress. La productivité s’améliore. Paradoxalement, réduire le nombre de réunions a même un effet positif sur la collaboration ! Selon les indicateurs retenus par les chercheurs pour évaluer le niveau de coopération, celle-ci est accrue de 55 % avec la formule de 3 journées sans réunion. Les collaborateurs ont trouvé d’autres moyens de se coordonner et d’échanger, mieux adaptés à leurs besoins.

Faudrait-il pour autant supprimer totalement les réunions ? N’allons pas trop loin. Au-delà de 3 jours hebdomadaires sans réunion, la satisfaction, la productivité, l’engagement et la coopération commencent à décliner. À vous de trouver le bon dosage !

Source : The Surprising Impact of Meeting-Free Days, Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar, Ashish Malik, MIT Sloan Management Review, janvier 2022.

La confiance est un ingrédient essentiel de la performance de toute organisation. Pour autant, elle garde une part de mystère : pourquoi est-elle si longue à construire, si facilement ébréchée ? Un détour par les neurosciences permet de mieux comprendre la façon dont elle se construit.

Paul Zak a étudié les mécanismes de la confiance sur le temps long. Il constate qu’à la différence des autres espèces, notre cerveau nous rend naturellement aptes à collaborer avec des personnes en dehors de notre cercle proche – mais que certains comportements peuvent mettre à mal cette propension à la confiance.

La confiance repose sur deux caractéristiques de notre cerveau. D’abord, un cortex fortement développé qui nous permet l’abstraction, l’analyse et la planification. Il nous permet d’anticiper les actions des autres et de décider si nous pouvons leur faire confiance. Ensuite, une capacité d’empathie, qui nous permet de partager les émotions des autres et de décoder leurs motivations à partir d’indices subtils. Il ressort de l’étude qu’en entreprise, les comportements les plus destructeurs de confiance sont la peur permanente de mal faire (« Quoi que je fasse, je subirai des reproches ») et les comportements dominateurs.

Des enseignements à explorer plus en détail pour accroître la confiance au sein de son organisation.

Source : How Our Brains Decide When to Trust, Paul J. Zak, Harvard Business Review, juillet 2019.