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19 September 2012

Et s'il suffisait d'être plus heureux pour être plus performant ?

Et s'il suffisait d'être plus heureux pour être plus performant ?

Extrait de la Synthèse Manageris n°208a
« Le bonheur, un puissant levier de performance »

Lorsque la situation économique se tend, des notions comme l’épanouissement au travail tendent à passer au second plan. Et cela semble bien naturel : la priorité ne doit-elle pas aller à la performance ? Attention, alertent les neuroscientifiques. Cette approche repose sur une compréhension erronée de la relation entre bonheur et performance.

Les salariés heureux sont les plus productifs.

De nombreuses études ont établi une forte corrélation entre le degré de bonheur des salariés et leur contribution économique à l’entreprise. C’est ce qu’a montré la compilation de nombreux travaux de recherche portant au total sur plus de 250 000 personnes, rapportée dans le livre « The Happiness Advantage », de Shawn Achor. Il en ressort que les salariés qui se sentent heureux sont plus productifs, ont des meilleures performances commerciales, et sont meilleurs managers. Ils se sentent plus attachés à l’entreprise et démissionnent moins fréquemment. Ils sont moins souvent absents pour maladie et leur risque d’épuisement professionnel est moindre.

De plus, ce phénomène est contagieux : l’humeur des dirigeants et des managers a un impact direct sur leurs équipes. Ainsi, les salariés dont le manager se sent heureux ont plus de chances de sentir eux-mêmes heureux, d’être en bonne santé et de juger qu’ils travaillent dans un climat propice à la performance. Un écart de performance mesuré à environ 30 % !

C’est le bonheur qui crée la performance.

N’est-il pas naturel de sentir plus heureux lorsqu’on réussit ? En réalité, le lien est inverse. Ce n’est pas la réussite qui rend heureux : c’est le bonheur qui conduit à être performant. Par exemple, une étude a mesuré le degré de bonheur ressenti par des salariés, puis suivi leur performance sur 18 mois : les salariés initialement les plus heureux ont obtenu de bien meilleurs résultats. Le même phénomène a été observé auprès d’étudiants suivis pendant 20 ans. Leur niveau de revenu 20 ans après la sortie de l’université était nettement corrélé au niveau de bonheur qu’ils exprimaient étant étudiants, quelle que soit leur situation objective.

Les avancées des neurosciences fournissent des éclairages plus précis sur ce phénomène. Les émotions positives se traduisent par la sécrétion de neurotransmetteurs – sérotonine et dopamine – qui stimulent la partie pensante de notre cerveau. Se sentir d’humeur positive améliore la capacité de concentration, de structuration et de mémorisation de l’information. Cela accroît aussi la durée et le nombre de connections neuronales, favorisant la créativité, la rapidité de pensée et la capacité de résolution de problèmes. Ces phénomènes biologiques sont illustrés par de multiples études expérimentales. Par exemple, des étudiants à qui on demande de penser à la plus belle journée de leur vie ont ensuite de meilleurs résultats à un test de mathématiques.

Etre heureux peut se travailler.

« Soyez heureux, et vous réussirez ! ». Le conseil peut paraître simpliste… voire insultant lorsqu’on est en prise à de fortes difficultés personnelles ou professionnelles.

Mais un second enseignement majeur émerge de ces recherches : il est possible d’agir pour renforcer son aptitude à se sentir heureux. Longtemps, les scientifiques ont pensé que chacun était doté d’une propension au bonheur plus ou moins déterminée. En réalité, il s’avère que, sous réserve d’efforts délibérés, il est possible d’accroître graduellement son niveau moyen de bonheur ressenti. Ainsi, 577 volontaires ont été invités à identifier ce pour quoi ils étaient naturellement doués – humour, qualité de jugement, créativité, etc. – et à imaginer chaque jour une nouvelle façon de mettre à profit cette qualité. Dès la semaine suivante, leur ressenti de bonheur avait augmenté. Surtout, 6 mois après  la fin de l’expérience, cet effet était encore perceptible !

Un levier de performance qu’il est tentant d’explorer…

Article publié sur Le Cercle Les Echos 

Pour en savoir plus :

¬ Le bonheur, un puissant levier de performance (Synthèse Manageris n°208a)

¬ Nourrir le plaisir de travailler (Synthèse Manageris n°212a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel, Excellence opérationnelle

¬ mots clés { Comportements, Motivation, Performance, Stress, Style de management }

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« Intelligence émotionnelle »

17 July 2012

Réussir grâce au savoir-être

HOW

À LIRE : HOW, Dov Seidman, Dunod, 2011.

Traduit de l'anglais How (Wiley)   Dans un monde hyperconnecté, hyper-transparent et global, ce qui importe n’est plus ce qu’on fait, mais comment on le fait. L’auteur s’appuie sur ce constat pour recommander aux entreprises et individus de se démarquer par leur comportement, donc par la manière dont ils font les choses. Le « comment » est en effet le seul avantage concurrentiel possible à une époque où tout produit nouveau est immédiatement copié, et où chacun peut être informé des faits et gestes d’autrui en un fragment de seconde. Axer son comportement sur des valeurs et une vision partagée, transmises par une culture d’entreprise forte, est ce qui génère davantage d’innovation, une meilleure satisfaction des clients et une meilleure rétention des employés. Il ne s’agit donc pas ici d’un traité éthique, mais bien d’un guide pour l’obtention d’une meilleure performance, qui dépasse les résultats à court terme. Illustré par de nombreuses anecdotes et cas pratiques, cet ouvrage renforce et concrétise les notions de transparence, de confiance et de collaboration en mettant en avant leur importance à la fois morale et stratégique. En effet, c’est en recherchant un but qui a du sens et en le partageant autour de soi, par un style de leadership capable d’inspirer, que l’on peut faire la différence sur le plan professionnel comme personnel.   Dov Seidman est fondateur et PDG de LRN Corporation.

Voir aussi :

¬ Changer les comportements (Synthèse Manageris n°192b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Comportements, Culture, Exécution }

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« Intelligence émotionnelle »

29 May 2012

Les qualités de l'innovateur

Extrait de la Synthèse Manageris n°208b

Les auteurs de "The Innovator's DNA" ont identifié les comportements qui distinguent les grands innovateurs des personnes moins créatives. Or ces comportements sont facilement reproductibles. A inscrire dans son "hygiène de vie" si on souhaite développer ses facultés créatives !

 

Pour en savoir plus :

- Cultiver son potentiel d'innovation (Synthèse Manageris n°208b)

 

¬ publié par Chrystel Martin dans Innovation, Développement personnel

¬ mots clés { Comportements, Créativité }

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« Innovation »

07 December 2011

Dernières avancées sur l'intelligence émotionnelle

A LIRE: The Brain and Emotional Intelligence: New Insights, Daniel Goleman, éd. More Than Sound, 2011. 

En 1996, Daniel Goleman publiait “L’intelligence émotionnelle”, un livre qui figure encore aujourd’hui parmi les best-sellers de la littérature du management, et qui a ancré dans l’entreprise une notion alors inconnue. Il produit ici un court ouvrage qui fait le point des évolutions de la recherche depuis cette date.

Le thème central de l’ouvrage porte sur les avancées que les neurosciences ont permises dans la compréhension du fonctionnement des émotions. A l’aise de schémas colorés et très parlants, dans un vocabulaire clair et simple, l’auteur explique la dynamique neuronale qui se joue derrière les émotions que nous ressentons. Nous comprenons ainsi, par exemple, pourquoi nos émotions prennent parfois le contrôle de nos comportements sans même que nous en ayons conscience, ou comment le phénomène des neurones miroirs permet la transmission des émotions d’une personne à l’autre. Nous trouvons des pistes pour mieux maîtriser nos émotions, gérer notre stress, améliorer notre capacité d’auto-motivation, accroître notre créativité, et surtout, améliorer nos relations avec les autres.

Un ouvrage passionnant, documenté et synthétique, qui apporte un regard nouveau sur un sujet essentiel tant dans le monde de l’entreprise qu’à titre privé.

Pour en savoir plus:

- Emotions et leadership (Synthèse Manageris n°172b)  

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel, Management d’équipes

¬ mots clés { Comportements, Conflit, Ecoute, Stress }

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06 July 2011

L'entretien d'évaluation, levier de développement

Extrait de la Synthèse Manageris n° 198b

L’entretien annuel d'évaluation est un moment souvent abordé avec réticence. En tant qu'évalué, on s'expose à être remis en cause : "Comment ma performance va-t-elle être jugée ? Quelles critiques vais-je entendre sur mon comportement ?" Mais la situation n'est pas vraiment plus confortable du point de vue de l'évaluateur : "Comment mon collaborateur va-t-il réagir à mes propos ? Si je soulève cette difficulté, vais-je m'aliéner sa bonne volonté ?"

C'est ainsi que beaucoup de DRH font régulièrement le constat qu'un nombre excessif de collaborateurs n'ont pas eu d'entretien d'évaluation, et que les échanges manquent de franchise ou de profondeur. Une enquête de McKinsey auprès de directeurs généraux et de DRH rapporte ainsi que 50 % d'entre eux estiment que leurs managers se montrent réticents à affirmer des différences de performance entre leurs collaborateurs. "Les gens ont du mal à avoir des conversations difficiles ", commente l'un des interrogés.

Et pourtant, ce n'est pas seulement pour gérer les carrières et les rémunérations que les entreprises s'efforcent de promouvoir l'exercice. Mais bien parce que celui-ci offre une opportunité majeure de stimuler et guider la montée en performance de chacun. A condition toutefois de surmonter trois grandes difficultés : 

Une forte dimension émotionnelle

L'entretien d'évaluation met en jeu des émotions parfois fortes, tant pour l'évalué que l'évaluateur. Beaucoup de managers ressentent une forme de culpabilité du fait de se positionner en juges. Beaucoup craignent aussi de provoquer de la défiance ou du ressentiment dans leur équipe. Quant aux évalués, ils n'ont parfois aucune envie de remettre en cause de leur façon de faire ou d'explorer les raisons de leurs difficultés avec leur supérieur. On observe ainsi fréquemment une forme d'évitement de part et d'autre qui conduit à des dialogues de sourds ou à des échanges superficiels.

Une propension à mettre l'accent sur le négatif

Si l'on n'y prend pas garde, les discussions ont tendance à porter principalement sur les aspects négatifs. L'évaluateur veillera en effet à justifier ses critiques, ou le fera à la demande de l'évalué, tandis que les points forts sont rapidement admis. De plus, les psychologues ont montré qu'on se remémore de façon bien plus vivace les critiques que les louanges. Quel que soit leur niveau de performance, beaucoup de collaborateurs retiennent ainsi principalement de l'entretien les défauts ou limites qui ont été mis en évidence.

Un terrain de discussions délicat

Très souvent, les principaux freins à la performance sont liés à la façon d'être. Tel cadre dirigeant diffère excessivement ses décisions, par peur de la prise de risque. Au-delà du constat d'un manque de prise de décisions, jusqu'où son supérieur doit-il aller pour provoquer un changement ? Peut-il affirmer : « je pense que tu as peur du risque » ? Où placer la limite entre son rôle de manager et une intrusion inacceptable dans le domaine personnel ? La difficulté de se prononcer incite souvent à opter pour la prudence… laissant une grande place aux non-dits et limitant les échanges à des constats peu porteurs de changement.

Comment transformer cet exercice obligé en un moment privilégié d’aide à la performance ?

- Discuter du comment, autant que des résultats

- Viser avant tout à l'auto-évaluation

- Mettre l’accent sur les forces de la personne

- Echanger ouvertement en gardant ses distances

Pour en savoir plus :

Evaluer ses collaborateurs pour soutenir leur performance (Synthèse Manageris n°198b)  

- Évaluation, trappe ou tremplin ?, Jean-Guy Millet, Pierre Caspar, Claude Normand, éd. Eyrolles, 2010.

- How to Play to Your Strengths, Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy, Brianna Barker, Harvard Business Review, 2005

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Ressources humaines

¬ mots clés { Comportements, Performance, Talents }

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