Talents
5 raisons de choisir un mentor
Extrait de la Synthèse Manageris n°216a
« Du leader héroïque au leader authentique »
Un leader ne se construit pas seul : il s’appuie sur les autres pour se développer et réussir avec eux.
C’est ainsi que les managers d’exception ont appris à s’en remettre au regard de nombreux conseillers, tant pour le développement de leurs capacités que pour la mise en œuvre de leurs projets. Alors que beaucoup de dirigeants se tournent aujourd’hui vers un coach, solliciter les conseils d’un mentor peut également se révéler particulièrement précieux…
L’étude du profil d’une trentaine de mentors de la Silicon Valley met ainsi en évidence plusieurs rôles par lesquels le mentor peut aider un leader à être plus performant :
Pour en savoir plus :
¬ Du leader héroïque au leader authentique (Synthèse Manageris n°216a)
¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership
¬ mots clés { Confiance, Courage, Talents }
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« Leadership »
Pourquoi recrutons-nous si souvent les mauvaises personnes ?
Extrait de la Synthèse Manageris n°221a
« Quels leaders choisir en environnement turbulent ? »
Nombreux sont les candidats brillants, bénéficiant d'un historique de succès remarquable, qui échouent rapidement lors de leur prise de poste.
En effet, plus encore que les qualités individuelles, c'est la capacité à s'adapter à la culture de l'entreprise, à la faire évoluer tout en préservant ce qui fait sa force, qui détermine le succès.
Or de nombreux biais de perceptions influencent notre ressenti lors du processus de recrutement et faussent notre jugement. Quatre erreurs sont particulièrement fréquentes :
Pour en savoir plus :
¬ Quels leaders choisir en environnement turbulent ? (Synthèse Manageris n°221a)
¬ Recruter, un acte de management fort (Synthèse Manageris n°164a)
¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines
¬ mots clés { Crise, Décision, Equipe, Incertitude, Risque, Talents }
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« Recrutement et fidélisation »
Développer sa compétence 'chance'
Extrait de la Synthèse Manageris n°215b
« La chance, une compétence à développer »
Chaque jour, nous rencontrons des personnes qui semblent bénéficier d’une chance insolente, tandis que d’autres, dans des circonstances similaires, paraissent jouer systématiquement de malchance.
Or l’analyse de ce phénomène conduit à relativiser fortement cette perception de fatalité. En effet, notre état d’esprit, notre attitude et nos comportements déterminent notre aptitude à repérer et saisir les opportunités. Sans être intrinsèquement chanceuses, certaines personnes agissent ainsi spontanément de façon à provoquer les occasions favorables.
Partant de ce constat, le psychologue réputé Richard Wiseman s’est interrogé : est-il possible d’influencer la chance ? Ses conclusions sont édifiantes : nous sommes en grande partie responsables de notre propension à avoir de la chance. Il s’agirait ainsi d’une véritable compétence à développer.
Wiseman relate notamment dans son ouvrage "The Luck Factor" comment il a monté une "école de la chance" pour aider les personnes qui se considéraient comme malchanceuses. En quelques semaines seulement, celles-ci connaissent de premières réussites, qui les rendent plus confiantes. Elles enclenchent ainsi une spirale positive, où chaque évènement heureux renforce leur capacité à avoir de la chance.
Les nombreuses expériences conduites sur le sujet montrent que trois facteurs déterminent notre aptitude à avoir de la chance :
- Se placer en situation d’avoir la chance
Plus on vit dans un univers bien réglé et maîtrisé, plus la part de hasard se réduit. On limite ainsi les risques, mais on perd l’opportunité d’un hasard heureux. À l’inverse, on augmente sa probabilité d’avoir de la chance en se mettant en favorisant le hasard. Aborder des personnes que l’on ne connaît pas, se rendre à des événements ou dans les lieux inhabituels, oser tenter des expériences sans savoir ce qu’elles sont censées donner… Un "brin de folie" qui se révèle propice à la chance.
- Être capable de voir les opportunités
À situation égale, on observe que chanceux et malchanceux n’ont pas les mêmes perceptions. C’est pourquoi Richard Wiseman demande aux malchanceux de tenir un journal de la chance, dans lequel ils notent systématiquement les hasards heureux de leur journée. Ils prennent ainsi conscience que, contrairement à ce qu’ils pensaient, ils ont eu de la chance à plusieurs reprises. Par exemple, ils ont évité de justesse une collision en voiture ou trouvé un article en soldes à leur taille. Par ce simple exercice, le regard porté sur leur malchance change : elle n’apparaît plus comme une fatalité. Rapidement, ces personnes se mettent à percevoir un nombre croissant d’opportunités.
- Oser tirer parti des opportunités repérées
Certains ont spontanément tendance à saisir leur chance, quand d’autres hésitent et passent à côté. La Nouvelle-Zélande a eu beaucoup de chance d’accueillir le tournage du Seigneur des Anneaux. Mais c’est surtout parce qu’elle a su profiter de cette visibilité pour lancer une industrie du cinéma que cette opportunité s’est concrétisée. Alors que le cinéma est en crise, elle a généré contre toute attente 3 milliards de dollars en 2010.
Les personnes chanceuses se caractérisent aussi par leur ténacité. Convaincues de leur chance, elles persévèrent davantage et donc rencontrent plus de réussite. Une expérience de psychologie sociale en a fait la preuve. Placés devant un puzzle infaisable – ce qu’ils ignoraient –, les participants qui se disaient malchanceux ont arrêté en moyenne au bout de 10 minutes, tandis que ceux qui se pensaient chanceux ont persévéré 45 minutes !
Provoquer la chance et oser en tirer parti est ainsi une compétence que chacun gagne à développer activement.
Pour en savoir plus :
¬ La chance, une compétence à développer (Synthèse Manageris n°215b)
¬ Le leader intuitif (Synthèse Manageris n°199b)
¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel
¬ mots clés { Agilité, Confiance, Créativité, Innovation, Intuition, Performance, Risque, Talents }
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« Efficacité personnelle »
Nouveaux défis pour les Ressources Humaines
A LIRE : Les fausses évidences des RH, sous la direction de Maurice Thévenet, éd. Eyrolles, 2011.
Les RH n’échappent pas aux questionnements sur l’évolution des pratiques de management. Les défis sont nombreux : intégration de la Génération Y, nouvelles pratiques de gouvernance, exigences de Responsabilité Sociale et Environnementale, concurrence mondialisée pour les meilleurs diplômés, etc.
Ce livre pousse chacun à s’interroger sur la validité de ses pratiques. Le style d’écriture invite à la prise de recul en prenant à rebours certains clichés et en incitant à aller au-delà des formules. Par exemple, le chapitre 7 questionne les discours de plus en plus nombreux autour de la « gestion des talents ». Certes, « La guerre des talents aura bien lieu » comme le pose d’emblée le titre du chapitre, mais en quoi cela impacte-t-il précisément la façon dont les entreprises gèrent leurs ressources humaines ? La gestion des talents est-elle vraiment une nouvelle pratique ou une autre façon de nommer la gestion des Hauts Potentiels ? Les enjeux ne sont-ils pas autres ? Par exemple, gérer l’inévitable discrimination entre des employés aux ressources inégales, ou augmenter l’attractivité de la marque employeur ?
Le lecteur est ainsi incité à secouer ses habitudes et certitudes pour devenir, à son niveau, moteur de l’innovation en matière de GRH.
Les Fausses évidences des RH est un ouvrage collectif du Cercle de l'entreprise et du management, rédigé sous la direction de Maurice Thévenet.
¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines
¬ mots clés { Génération Y, Talents }
L'entretien d'évaluation, levier de développement
Extrait de la Synthèse Manageris n° 198b
L’entretien annuel d'évaluation est un moment souvent abordé avec réticence. En tant qu'évalué, on s'expose à être remis en cause : "Comment ma performance va-t-elle être jugée ? Quelles critiques vais-je entendre sur mon comportement ?" Mais la situation n'est pas vraiment plus confortable du point de vue de l'évaluateur : "Comment mon collaborateur va-t-il réagir à mes propos ? Si je soulève cette difficulté, vais-je m'aliéner sa bonne volonté ?"
C'est ainsi que beaucoup de DRH font régulièrement le constat qu'un nombre excessif de collaborateurs n'ont pas eu d'entretien d'évaluation, et que les échanges manquent de franchise ou de profondeur. Une enquête de McKinsey auprès de directeurs généraux et de DRH rapporte ainsi que 50 % d'entre eux estiment que leurs managers se montrent réticents à affirmer des différences de performance entre leurs collaborateurs. "Les gens ont du mal à avoir des conversations difficiles ", commente l'un des interrogés.
Et pourtant, ce n'est pas seulement pour gérer les carrières et les rémunérations que les entreprises s'efforcent de promouvoir l'exercice. Mais bien parce que celui-ci offre une opportunité majeure de stimuler et guider la montée en performance de chacun. A condition toutefois de surmonter trois grandes difficultés :
Une forte dimension émotionnelle
L'entretien d'évaluation met en jeu des émotions parfois fortes, tant pour l'évalué que l'évaluateur. Beaucoup de managers ressentent une forme de culpabilité du fait de se positionner en juges. Beaucoup craignent aussi de provoquer de la défiance ou du ressentiment dans leur équipe. Quant aux évalués, ils n'ont parfois aucune envie de remettre en cause de leur façon de faire ou d'explorer les raisons de leurs difficultés avec leur supérieur. On observe ainsi fréquemment une forme d'évitement de part et d'autre qui conduit à des dialogues de sourds ou à des échanges superficiels.
Une propension à mettre l'accent sur le négatif
Si l'on n'y prend pas garde, les discussions ont tendance à porter principalement sur les aspects négatifs. L'évaluateur veillera en effet à justifier ses critiques, ou le fera à la demande de l'évalué, tandis que les points forts sont rapidement admis. De plus, les psychologues ont montré qu'on se remémore de façon bien plus vivace les critiques que les louanges. Quel que soit leur niveau de performance, beaucoup de collaborateurs retiennent ainsi principalement de l'entretien les défauts ou limites qui ont été mis en évidence.
Un terrain de discussions délicat
Très souvent, les principaux freins à la performance sont liés à la façon d'être. Tel cadre dirigeant diffère excessivement ses décisions, par peur de la prise de risque. Au-delà du constat d'un manque de prise de décisions, jusqu'où son supérieur doit-il aller pour provoquer un changement ? Peut-il affirmer : « je pense que tu as peur du risque » ? Où placer la limite entre son rôle de manager et une intrusion inacceptable dans le domaine personnel ? La difficulté de se prononcer incite souvent à opter pour la prudence… laissant une grande place aux non-dits et limitant les échanges à des constats peu porteurs de changement.
Comment transformer cet exercice obligé en un moment privilégié d’aide à la performance ?
- Discuter du comment, autant que des résultats
- Viser avant tout à l'auto-évaluation
- Mettre l’accent sur les forces de la personne
- Echanger ouvertement en gardant ses distances
Pour en savoir plus :
- Evaluer ses collaborateurs pour soutenir leur performance (Synthèse Manageris n°198b)
- Évaluation, trappe ou tremplin ?, Jean-Guy Millet, Pierre Caspar, Claude Normand, éd. Eyrolles, 2010.
- How to Play to Your Strengths, Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy, Brianna Barker, Harvard Business Review, 2005
¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Ressources humaines
¬ mots clés { Comportements, Performance, Talents }
