Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Si vous employez des développeurs de logiciel, des ingénieurs Cloud, des data scientists ou encore des administrateurs SaaS, vous vous interrogez très certainement sur la bonne façon de les attirer – et surtout de les fidéliser.

De fait, ces profils clés reçoivent chaque mois de multiples sollicitations de recruteurs et n’hésitent pas à changer d’employeur. Leur taux de chômage est proche de zéro. Et s’ils perdent un emploi, ils savent qu’ils en trouveront un autre en moins de trois mois. Dans ces conditions qui leur sont extrêmement favorables, comment les retenir ?

McKinsey a entrepris de décoder leurs attentes dans une enquête menée aux États-Unis, mais qui reflète une tendance mondiale. Il apparaît clairement que le principal facteur qui détermine leur fidélité à un poste, comme leur choix d’un nouvel emploi, est le développement de carrière et le potentiel de promotion – devant la rémunération, le sens de leurs missions et l’atmosphère de travail.

Mais attention : ils n’entendent pas par là une carrière au sens traditionnel d’un avancement hiérarchique. Ce qui est essentiel pour eux, c’est de pouvoir choisir entre un parcours « expert » et un parcours « manager » – les deux parcours bénéficiant de la même reconnaissance interne – et de pouvoir passer de l’un à l’autre sans obstacles. À vous de jouer !

Source : Cracking the code on digital talent, Todd Horst, Kathryn Kuhn, Stephanie Madner, Charlotte Seiler, Paul Roche, McKinsey Quarterly, avril 2023.

Chaque arrivée d’une nouvelle génération laisse perplexe les générations précédentes. La génération Z, née entre 1997 et 2010 et qui fait son entrée sur le marché du travail, ne fait pas exception à la règle. De façon classique, ces jeunes recrues présentent de nouvelles attentes et de nouvelles façons d’aborder la relation employeur-employé. D’après une recherche menée par Andrei Adam, spécialiste de la gestion des talents, trois éléments saillants ressortent chez les membres de la génération Z :

– Un plus grand besoin de flexibilité dans l’organisation de son travail.

– La recherche d’un lieu de travail qui soit aussi un lieu de socialisation : une attente que l’on peut retrouver chez l’ensemble des salariés depuis la crise du Covid, mais qui apparaît particulièrement marquée chez la jeune génération.

– Le besoin de se développer dans son quotidien professionnel. Avec la génération Z, il n’est plus question d’engagement de longue durée avec son employeur. Les jeunes voient avant tout leur poste actuel comme un tremplin vers les postes suivants. Face à cette attente, l’employeur gagne à prendre en compte les projets de ses collaborateurs et à s’y inscrire comme une étape porteuse et stimulante. Vous souhaitez attirer les talents de la génération Z ? Veillez à leur proposer un accompagnement personnalisé pour développer leur employabilité : coach de développement, programme de mentoring, formation continue, etc.

Source : 3 ways to retain your Gen Z employee, Andrei Adam, TEDxMcGill, YouTube, août 2023.

Le manque d’opportunités de promotion est le premier motif de démission, selon une étude menée par le Pew Research Center aux États-Unis en 2021. 63 % des répondants ayant quitté leur emploi invoquent ce motif, dans une même proportion qu’un salaire trop bas. Pour les entreprises désireuses de garder leurs salariés dans un contexte où le marché de l’emploi se tend, le message est clair : l’accompagnement des carrières doit être amélioré.

Trop souvent, le réflexe est de confier le développement des carrières aux managers de proximité. Ne sont-ils pas ceux qui connaissent le mieux leurs collaborateurs et sont donc les mieux placés pour évaluer leur potentiel ? En réalité, on constate que cette approche se révèle peu judicieuse. D’une part, les managers sont souvent peu informés des parcours de carrières envisageables. D’autre part, ils souhaitent conserver leurs meilleurs collaborateurs et tendent à les dissuader de quitter l’équipe.

Les entreprises les plus performantes en la matière confient la gestion des carrières à une équipe spécialisée, avec trois missions clés : rendre les parcours possibles plus visibles pour tous, donner les moyens d’acquérir de nouvelles compétences, et offrir des occasions de feedback et de coaching au-delà de l’appui immédiat du N+1.

Source : Why Companies Should Help Every Employee Chart a Career Path, George Westerman, Abbie Lundberg, MIT Sloan Management Review, mars 2023.

Les programmes de mentoring font souvent partie de la palette d’outils à la disposition des collaborateurs pour accélérer leur carrière. Si leur valeur au niveau individuel est incontestable, qu’en est-il en termes de retour sur investissement pour l’entreprise ? Une étude menée sur des nouveaux arrivants d’un centre d’appels montre que les programmes fonctionnant sur la base du volontariat ont un retour sur investissement nettement moindre que ceux qui sont obligatoires, même si ces programmes ne durent que de quelques semaines.

En cause, un biais de recrutement des participants : les personnes qui demandent à bénéficier de ces dispositifs montrent souvent déjà un haut niveau d’auto-motivation et une conscience de leur perfectibilité. Ils profitent donc du mentoring, mais ils auraient probablement trouvé un autre moyen de progresser. Au contraire, les collaborateurs moins lucides sur leurs compétences ou moins motivés se portent rarement volontaires. L’impact sur leur courbe de progression serait pourtant bien plus élevé, et donc l’impact sur la performance collective démultiplié.

Un enseignement à garder en tête au moment de concevoir vos programmes de mentoring.

Source : Why Your Mentoring Program Should Be Mandatory, Harvard Business Review, septembre-octobre 2022.

Le cabinet de conseil Korn Ferry tire les leçons des effets de deux ans de pandémie sur les relations entre les entreprises et leurs salariés. Ce rapport mérite une lecture attentive. Certes, nous connaissons déjà les tendances ; mais leurs implications vont plus loin qu’une simple crise à gérer. Avec, en pierre angulaire, un nouvel équilibre à trouver après un net changement des rapports de forces.

Parmi les points à retenir, notons que la période où l’on devait se contenter de subir les révolutions en cours est finie: il est temps de se préparer à gérer des changements « disruptifs ». Parce que nous découvrons que la pénurie des talents, à tous niveaux, est bien là. On en parlait depuis des années, mais en agissant bien peu. Les travailleurs (qualifiés) sont aujourd’hui sur un marché d’offre, et raisonnent de façon plus individualiste. Le burn-out est aussi omniprésent, et ne peut être ignoré. La machine s’est emballée, trop de travailleurs sont en souffrance pour que la situation soit pérenne. La préoccupation pour l’environnement et celle pour l’inclusion sont des évidences, et deviennent des critères essentiels pour choisir son employeur.

Un appel criant à refondre en profondeur sa stratégie autour d’une ressource humaine devenue rare.

Source : The 7 areas dominating future of work trends in 2022, Korn Ferry, novembre 2021.