Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Dans un contexte de guerre des talents, de nombreuses entreprises s’interrogent sur la façon de fidéliser leurs meilleurs éléments. Selon Zach Mercurio, chercheur pour le Center for Meaning and Purpose de l’université d’État du Colorado, elles ont souvent tendance à sous-estimer un levier simple, mais essentiel : montrer à ces collaborateurs qu’ils comptent pour l’équipe et leur faire sentir en quoi leur contribution est unique.

Cela passe notamment par le fait de leur prêter attention : une étude de Gallup a montré que la moitié des employés ayant quitté volontairement leur entreprise n’avaient pas eu d’échange avec leur manager depuis au moins trois mois pour discuter de leur expérience dans leur poste, de leur performance ou de leur moral. En effet, dans un souci de gérer leur disponibilité, les managers se consacrent avant tout aux collaborateurs qui ont un problème à résoudre, ou un déficit de performance – au risque de laisser isolés les collaborateurs les plus performants.

Pour qu’ils se sentent valorisés, consacrez régulièrement un temps d’écoute aux collaborateurs pour qui « tout semble rouler ». Assurez-vous d’aller au-delà de l’échange d’informations opérationnelles dans les discussions avec eux : intéressez-vous à la façon dont ils procèdent pour atteindre leurs résultats et aidez-les à prendre conscience de leurs points forts.

Source : 3 Ways to Make Sure High Performers Feel Valued, Zach Mercurio, Harvard Business Review, novembre 2024.

De nombreuses entreprises renoncent aux évaluations de performance quantifiées : c’est le cas d’Adobe ou de Morgan Stanley, par exemple. Une étude publiée dans la revue Academy of Management Discoveries montre que les évaluations « narratives » sont perçues comme plus justes et plus motivantes.

En effet, une approche qualitative permet de contextualiser ses appréciations, de s’appuyer sur des faits concrets, de retracer la façon dont les résultats ont été obtenus. Les salariés ont le sentiment de pouvoir mieux échanger. Cette approche favorise visiblement leur engagement et l’amélioration de leur performance.

Pour autant, il ne s’agit pas de renoncer totalement à une évaluation quantitative. Les auteurs de l’étude montrent que la perception d’équité des évaluations narratives s’atténue fortement dans le cas de performances très élevées ou très faibles. Choisir un format hybride, combinant qualitatif et quantitatif, semble donc souvent plus souhaitable.

Enfin, plus encore que le format de l’évaluation, c’est le processus qui fait la différence : les évaluations perçues comme les plus équitables sont celles définies par consensus, dans le cadre d’un process transparent et faisant explicitement le lien avec la stratégie de l’entreprise.

Source : The Power of Words: Employee Responses to Numerical vs. Narrative Performance Feedback, Academy of Management Discoveries, juillet 2024.

Dans une vie professionnelle, les sources de désagréments ne manquent pas. Ce que nous ne réalisons pas toujours, c’est qu’une immense partie d’entre elles provient de notre propension à ajouter plutôt qu’à soustraire. À titre illustratif, quand un président d’université a demandé aux étudiants, professeurs et membres du personnel administratif des idées d’amélioration, seules 11 % des propositions impliquaient de retirer un élément ou de cesser une activité. Un chiffre frappant, mais assez universel.

Comment lutter contre ce réflexe ? Exhorter chacun à se discipliner se révèle épuisant et peu efficace. Les auteurs de cet article recommandent plutôt d’organiser des sessions de suppression des irritants inutiles. Un critère : se dire « bon débarras » ! C’est l’approche qu’a suivie la directrice qualité de Hawaii Pacific Health, un réseau de soins de santé. Elle a demandé à tout le personnel médical de pointer ce qui était « mal conçu, non nécessaire ou simplement stupide ». 188 suppressions ont été préconisées et 87 mises en œuvre, permettant à chacun un net gain de temps et de motivation.

À vos poubelles !…

Source : Rid Your Organization of Obstacles That Infuriate Everyone, Robert I. Sutton, Huggy Rao, Harvard Business Review, janvier-février 2024.

Enquête après enquête, on constate que les salariés se désengagent de leur travail. La souffrance au travail semble s’accroître inexorablement, et bien peu d’efforts entrepris pour recréer de la satisfaction au travail sont couronnés de succès.

C’est peut-être le moment de retourner à l’excellent article d’Yves Clot, L’aspiration au travail bien fait. Le psychologue souligne que performance et santé sont tout à fait compatibles. Quand on fait un effort efficace, qui atteint le but que l’on s’est fixé ou que l’on a accepté, on peut être fatigué, mais satisfait. À moins que la charge soit chroniquement insupportable, on récupère alors de cette saine fatigue pour reprendre le lendemain un autre projet motivant. En revanche, produire un effort inefficace est épuisant et démoralisant. À la fatigue du travail s’ajoutent le stress et les ruminations à l’idée de refaire le lendemain le même travail, d’une manière tout aussi inefficace. Il faut alors redoubler d’efforts pour parvenir à se remettre à l’ouvrage – sans pour autant être en condition de donner le meilleur de ses capacités.

Yves Clot invite ainsi à remédier en priorité aux dysfonctionnements de l’organisation : il s’agit de traiter ce qui empêche de faire un travail de qualité, sans se limiter à proposer un accompagnement psychologique pour « aider à supporter des situations insupportables ».

Source : L'aspiration au travail bien fait, Yves Clot, Journal de l'École de Paris du management, n° 99, janvier-février 2013.

La confiance est un ingrédient essentiel de la performance de toute organisation. Pour autant, elle garde une part de mystère : pourquoi est-elle si longue à construire, si facilement ébréchée ? Un détour par les neurosciences permet de mieux comprendre la façon dont elle se construit.

Paul Zak a étudié les mécanismes de la confiance sur le temps long. Il constate qu’à la différence des autres espèces, notre cerveau nous rend naturellement aptes à collaborer avec des personnes en dehors de notre cercle proche – mais que certains comportements peuvent mettre à mal cette propension à la confiance.

La confiance repose sur deux caractéristiques de notre cerveau. D’abord, un cortex fortement développé qui nous permet l’abstraction, l’analyse et la planification. Il nous permet d’anticiper les actions des autres et de décider si nous pouvons leur faire confiance. Ensuite, une capacité d’empathie, qui nous permet de partager les émotions des autres et de décoder leurs motivations à partir d’indices subtils. Il ressort de l’étude qu’en entreprise, les comportements les plus destructeurs de confiance sont la peur permanente de mal faire (« Quoi que je fasse, je subirai des reproches ») et les comportements dominateurs.

Des enseignements à explorer plus en détail pour accroître la confiance au sein de son organisation.

Source : How Our Brains Decide When to Trust, Paul J. Zak, Harvard Business Review, juillet 2019.