Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les nouveaux outils d’IA comme ChatGPT peuvent constituer de bons alliés pour accélérer les décisions et améliorer leur qualité. S’il n’est pas question de leur déléguer la décision à prendre, on gagne à les impliquer à trois étapes :

– Cerner le contexte : ChatGPT aide à mettre en évidence les obstacles et les facteurs clés de succès pris en compte par d’autres entreprises dans des contextes similaires. Exemple de requête : Nous sommes une entreprise du secteur technologique, basée en région PACA. Nous avons des difficultés à attirer de nouveaux talents ; quelles peuvent être les raisons pour cela ?

– Définir les options possibles : ChatGPT contribue à élargir le panel des options et à générer des pistes contre-intuitives. Exemple : Comment des entreprises sont-elles parvenues à limiter leur dépendance à l’égard de telle matière première ?

– Évaluer les différentes solutions : pour l’instant, ChatGPT ne permet pas de comparer les avantages de chaque piste. En revanche, il permet de prendre conscience des biais qui nuisent à la qualité des décisions, dans certains contextes. Exemple : Quels sont les principaux risques à garder à l’esprit lorsqu’on cherche à recruter en un temps court ?

Pour obtenir la meilleure contribution possible des outils d’IA, l’interaction et le questionnement sont décisifs : on gagne à affiner ses questions et à creuser au-delà des premières réponses de l’IA.

Source : Using ChatGPT to Make Better Decisions, Thomas Ramge, Viktor Mayer-Schönberger, Harvard Business Review, août 2023.

L’utilisation des nudges, ou incitations douces, s’est intensifiée ces dernières années et s’étend désormais à de nombreux domaines. Ces incitations ont été créées face au constat que nous ne prenons pas toujours les décisions qui sont dans notre meilleur intérêt, et qu’il faut donc parfois nous aiguiller vers la « bonne » décision. Mais où situer la limite entre influence bien intentionnée et manipulation malsaine ? Richard Thaler et Cass Sunstein, auteurs de l’ouvrage fondateur Nudge, formulent trois principes essentiels pour s’assurer d’une utilisation éthique des nudges :

-          Faire preuve de transparence et afficher clairement que l’on cherche à orienter l’utilisateur vers une option donnée, dans son intérêt : pour assurer la sécurité de ses données, l’aider à choisir l’option la plus adaptée et la moins coûteuse… Cela ne diminue nullement l’efficacité de l’incitation et permet même à l’entreprise de bénéficier d’une meilleure image.

-          Respecter le libre-arbitre de l’individu, en facilitant la tâche de ceux qui souhaitent malgré tout souscrire à une autre option.

-          S’assurer que le choix ou le comportement encouragé aillent effectivement dans le sens de l’intérêt de l’utilisateur, et non pas uniquement dans celui de l’entreprise

Source : Nudge, Richard Thaler et Cass Sunstein, éd. Vuibert, 2022.

Les événements géopolitiques peuvent grandement affecter l’entreprise. La guerre en Ukraine en est une triste illustration. Ses répercussions économiques sont nombreuses : fermeture de succursales dans certains pays, désorganisation des chaînes logistiques, tensions sur certaines matières premières, flambée des coûts…

Mais attention : sous l’effet de la crise, on oublie facilement que tout changement ouvre aussi de nouvelles possibilités. Par exemple, l'invasion de l'Ukraine par la Russie, en perturbant le marché européen de l'énergie, a accéléré la transition vers les énergies renouvelables. Quand les paramètres qui régissaient un secteur sont soudain bouleversés, c’est le moment de s’interroger. Ce qui constituait une différenciation marginale sur le marché peut-il devenir un atout à exploiter ? N’est-ce pas le moment de ressortir des cartons un projet d’innovation abandonné faute de rentabilité ? De même, les contraintes sur les chaînes d'approvisionnement favorisent l'émergence de zones géographiques pivots, telles que l'Inde et le Vietnam. N’est-ce pas le moment de s’y implanter ? Quand une crise surgit, il faut bien sûr se préserver – mais aussi savoir s’affranchir du pessimisme ambiant en explorant activement les possibilités ouvertes par le nouveau contexte.

Source : Black swans, gray rhinos, and silver linings: Anticipating geopolitical risks (and openings), Andrew Grant, Ziad Haider, Anke Raufuss, McKinsey, février 2023.

Quand la situation est grave, vaut-il mieux se montrer sérieux pour souligner l’importance de l’enjeu, ou introduire une touche de légèreté pour aider les équipes à surmonter cette période difficile ?

Début 2020, un confinement mondial est instauré pour tenter d’endiguer l’épidémie de Covid-19. Connor Diemand-Yauman, co-dirigeant de l’ONG Merit America, doit animer son premier meeting virtuel avec l’ensemble de l’organisation. Les personnes sont épuisées et très stressées ; l’ambiance est tendue. Au moment de passer la parole après sa brève introduction, il fait semblant de laisser par mégarde son écran actif. Tout le monde peut alors le voir rechercher dans Google : « Que disent les dirigeants inspirants dans les moments difficiles ? ». Ce trait d’humour a immédiatement détendu l’atmosphère. Il a contribué à nourrir le dynamisme des équipes face aux circonstances.

Bien sûr, l’humour reste à manier avec prudence. Il ne s’agit pas de rire aux dépens des autres ou de donner l’impression que l’on prend la situation à la légère. Néanmoins, il est démontré que le rire soude les groupes. Au niveau individuel, il libère un cocktail d’hormones qui apaise et énergise. Des effets précieux, d’autant plus quand les temps sont durs.  À vous de jouer !

Source : Why great leaders take humor seriously, Jennifer Aaker, Naomi Bagdonas, TEDMonterey, janvier 2022.

On pense souvent que le mode de fonctionnement que l’on adopte face à une crise est certes efficace à court terme, mais dégradé par rapport à ce qu’il faudrait faire sur la durée.

José Andrés nous invite à reconsidérer cette hypothèse, dans une interview accordée au McKinsey Quarterly. Le fondateur de l’ONG World Central Kitchen, qui a réussi l’exploit de livrer 170 millions de repas pendant les 6 premiers mois de guerre en Ukraine, tire une leçon contre-intuitive et stimulante de plus de 10 ans de travail en situation d’urgence. Et si, plutôt que de chercher à « revenir à la normale » dès la crise passée, nous cherchions à pérenniser ce qui nous a permis de faire bouger les choses aussi vite ?

Ce que l’urgence nous apprend, c’est que même lorsqu’un problème est complexe, des solutions simples peuvent être efficaces. L’essentiel est de passer vite à l’action. En Ukraine, WCK a commencé par regarder ce qui pouvait être fait avec l’existant. L’ONG n’a pas monté une cuisine centrale à la logistique complexe. Elle a recombiné un réseau de 500 restaurants, traiteurs et foodtrucks. En visant des résultats concrets à très court terme, même imparfaits, elle a posé le socle d’un changement de grande ampleur.

Source : It’s important to bring the spirit of emergencies to the long term, McKinsey Quarterly, novembre 2022.