Extrait de la Synthèse Manageris n°177b
« L'intelligence sociale, fondement d'un bon relationnel »

L'aptitude à nouer des relations positives avec son entourage est un facteur de succès pour les leaders et les managers bien plus déterminant que la maîtrise de compétences techniques ou l'intelligence logico-mathématique (QI). Or les experts tels que Karl Albrecht ou Daniel Goleman montrent que l'intelligence sociale peut se développer.

L'une des clés de l'intelligence sociale est  de savoir montrer par son attitude et son discours que l'on sait faire preuve d'empathie. En effet, chacun aspire avant tout à être compris. Pour satisfaire ce besoin chez vos interlocuteurs, tant votre discours que votre attitude et votre langage non verbal sont essentiels :

- Sourire !

Dans toutes les civilisations, le sourire est un signe de non-agression et de sympathie envers son interlocuteur. Il ne faut donc jamais hésiter à arborer un visage souriant – quitte parfois à forcer un peu son naturel. Des études ont ainsi montré que dans les hôpitaux où le personnel soignant est souriant, le niveau de stress des patients et de leur entourage est nettement inférieur à ce qu'il est ailleurs, et le nombre de plaintes également moins nombreux.

- Calquer ses attitudes sur celles de son interlocuteur

Les recherches neurologiques les plus récentes ont montré l'existence de neurones "miroirs" qui s'activent lorsque nous observons une personne effectuer une action, comme si nous étions biologiquement programmés pour imiter la personne que nous avons en face de nous. Des expériences ont par exemple montré que les spectateurs d'un film ont inconsciemment tendance à reproduire les gestes et les attitudes qu'ils voient sur l'écran. Cette tendance au mimétisme peut être utile pour créer un meilleur contact avec un interlocuteur. Face à une personne taciturne, il est préférable de parler doucement, d'une voix posée et sans faire trop de mouvements. Face à une personne très expansive, il faut au contraire adopter une gestuelle plus spectaculaire et ne pas hésiter à parler vite et fort. Par la suite, une fois que le contact a été établi, il est possible d'amener la personne à se calquer inconsciemment sur sa propre attitude : en réduisant progressivement l'ampleur de ses gestes, en parlant de moins en moins fort, etc.

- Adapter son niveau de langage à son interlocuteur

Au-delà du contenu de notre discours, notre façon de parler – vocabulaire, longueur des phrases, etc. – influe fortement sur la façon dont nous sommes perçus. Pour nouer des relations avec les autres, il faut savoir l'adapter en fonction d'eux. Un patron d'un grand groupe de construction, par exemple, était connu pour très bien "passer " auprès d'une variété étonnante de publics. Lors de ses visites de chantier, il n'hésitait pas  à parler de façon familière, voire un peu crue : une façon d'établir une connivence avec les ouvriers et de se positionner comme véritable "homme du métier". Face à ses banquiers ou à des analystes financiers, il utilisait au contraire un langage beaucoup plus choisi et technocratique, gage de crédibilité et de compétence...

- Être très attentif au sens des mots pour soi, mais aussi pour les autres

Il faut être conscient que tous les mots n'ont pas la même signification ni la même connotation pour tout le monde. Par exemple, le mot "rentabilité" aura une signification essentiellement mathématique et une connotation plutôt positive pour un analyste financier, alors qu'il évoquera plutôt pour un ouvrier la perspective d'une plus lourde charge de travail, voire celle d'un licenciement "boursier". Lors d'une conversation, de nombreux décalages de perception peuvent ainsi se produire subrepticement, et polluer la qualité de la relation entre les deux interlocuteurs. Il faut donc être extrêmement attentif au choix des mots que l'on utilise, et s'interroger sur le sens que peut leur attribuer l'autre personne. Mieux vaut dans certains cas renoncer à certains vocables, et ne pas hésiter à faire reformuler ses propos par son interlocuteur ou lui demander des éclaircissements – une preuve supplémentaire que vous êtes à son écoute.

Pour en savoir plus :

¬ L'intelligence sociale, fondement d'un bon relationnel (Synthèse Manageris n°177b)

Extrait de la Synthèse Manageris n°216a
« Du leader héroïque au leader authentique »

Un leader ne se construit pas seul : il s’appuie sur les autres pour se développer et réussir avec eux.

C’est ainsi que les managers d’exception ont appris à s’en remettre au regard de nombreux conseillers, tant pour le développement de leurs capacités que pour la mise en œuvre de leurs projets. Alors que beaucoup de dirigeants se tournent aujourd’hui vers un coach, solliciter les conseils d’un mentor peut également se révéler particulièrement précieux…

L’étude du profil d’une trentaine de mentors de la Silicon Valley met ainsi en évidence plusieurs rôles par lesquels le mentor peut aider un leader à être plus performant :

Pour en savoir plus :

¬ Du leader héroïque au leader authentique (Synthèse Manageris n°216a)

Extrait de la Synthèse Manageris n°215b
« La chance, une compétence à développer »

Chaque jour, nous rencontrons des personnes qui semblent bénéficier d’une chance insolente, tandis que d’autres, dans des circonstances similaires, paraissent jouer systématiquement de malchance.

Or l’analyse de ce phénomène conduit à relativiser fortement cette perception de fatalité. En effet, notre état d’esprit, notre attitude et nos comportements déterminent notre aptitude à repérer et saisir les opportunités. Sans être intrinsèquement chanceuses, certaines personnes agissent ainsi spontanément de façon à provoquer les occasions favorables.

Partant de ce constat, le psychologue réputé Richard Wiseman s’est interrogé : est-il possible d’influencer la chance ? Ses conclusions sont édifiantes : nous sommes en grande partie responsables de notre propension à avoir de la chance. Il s’agirait ainsi d’une véritable compétence à développer.

Wiseman relate notamment dans son ouvrage "The Luck Factor" comment il a monté une "école de la chance" pour aider les personnes qui se considéraient comme malchanceuses. En quelques semaines seulement, celles-ci connaissent de premières réussites, qui les rendent plus confiantes. Elles enclenchent ainsi une spirale positive, où chaque évènement heureux renforce leur capacité à avoir de la chance.

Les nombreuses expériences conduites sur le sujet montrent que trois facteurs déterminent notre aptitude à avoir de la chance :

- Se placer en situation d’avoir la chance

Plus on vit dans un univers bien réglé et maîtrisé, plus la part de hasard se réduit. On limite ainsi les risques, mais on perd l’opportunité d’un hasard heureux. À l’inverse, on augmente sa probabilité d’avoir de la chance en se mettant en favorisant le hasard. Aborder des personnes que l’on ne connaît pas, se rendre à des événements ou dans les lieux inhabituels, oser tenter des expériences sans savoir ce qu’elles sont censées donner… Un "brin de folie" qui se révèle propice à la chance.

- Être capable de voir les opportunités

À situation égale, on observe que chanceux et malchanceux n’ont pas les mêmes perceptions. C’est pourquoi Richard Wiseman demande aux malchanceux de tenir un journal de la chance, dans lequel ils notent systématiquement les hasards heureux de leur journée. Ils prennent ainsi conscience que, contrairement à ce qu’ils pensaient, ils ont eu de la chance à plusieurs reprises. Par exemple, ils ont évité de justesse une collision en voiture ou trouvé un article en soldes à leur taille. Par ce simple exercice, le regard porté sur leur malchance change : elle n’apparaît plus comme une fatalité. Rapidement, ces personnes se mettent à percevoir un nombre croissant d’opportunités.

- Oser tirer parti des opportunités repérées

Certains ont spontanément tendance à saisir leur chance, quand d’autres hésitent et passent à côté. La Nouvelle-Zélande a eu beaucoup de chance d’accueillir le tournage du Seigneur des Anneaux. Mais c’est surtout parce qu’elle a su profiter de cette visibilité pour lancer une industrie du cinéma que cette opportunité s’est concrétisée. Alors que le cinéma est en crise, elle a généré contre toute attente 3 milliards de dollars en 2010.

Les personnes chanceuses se caractérisent aussi par leur ténacité. Convaincues de leur chance, elles persévèrent davantage et donc rencontrent plus de réussite. Une expérience de psychologie sociale en a fait la preuve. Placés devant un puzzle infaisable – ce qu’ils ignoraient –, les participants qui se disaient malchanceux ont arrêté en moyenne au bout de 10 minutes, tandis que ceux qui se pensaient chanceux ont persévéré 45 minutes !

Provoquer la chance et oser en tirer parti est ainsi une compétence que chacun gagne à développer activement.

Pour en savoir plus :

¬ La chance, une compétence à développer (Synthèse Manageris n°215b)

¬ Le leader intuitif (Synthèse Manageris n°199b)

Extrait de la Synthèse Manageris n°129a
« La conversation, outil essentiel du leadership »

Le rôle du leader a fortement évolué au cours des récentes décennies. Traditionnellement, celui-ci devait avant tout prendre des décisions et les faire mettre en œuvre. Les modes d'organisation et de management lui conféraient pour cela une large autorité sur ses collaborateurs. Et si, par goût de la concertation, il pouvait lui arriver de solliciter les avis de ces derniers, rien toutefois ne l’y obligeait.

Le modèle du leader décideur conduisait à privilégier le maniement de la parole à des fins de persuasion : le bon leader était celui qui sait convaincre par ses arguments, faire taire ses opposants par son sens de la réplique et fait vibrer les cœurs par sa maîtrise du discours.

Désormais, le leader qui demande à ses collaborateurs de faire preuve d'autonomie et d'initiative doit faire plus que convaincre par des arguments percutants. Il doit en effet obtenir une véritable adhésion aux orientations stratégiques – condition indispensable pour que les initiatives locales soient cohérentes avec les efforts d'ensemble.

Mais si l'objectif est simple, la pratique est beaucoup plus difficile. On ne peut décréter l'établissement d'un dialogue dans lequel chacun des interlocuteurs joue pleinement le jeu d'une véritable écoute et d'une recherche de solution partagée. Les auteurs de Leadership Unplugged ont identifié que cet objectif est l'aboutissement d'un processus que l'on peut schématiser selon trois étapes, chacune indispensable :

Pour en savoir plus :

¬ La conversation, outil essentiel du leadership (Synthèse Manageris n°129a)

¬ Impliquer ses collaborateurs pour obtenir leur engagement (Synthèse Manageris n°175a)

Extrait de la Synthèse Manageris n°209b
« Inspirer confiance »

La confiance est une composante fondamentale des relations humaines. Sans elle, nous devrions contractualiser chaque élément de nos interactions, expliciter systématiquement le sens de nos propos. Lorsque la confiance existe, nous gagnons en efficacité et en sérénité. Nous pouvons échanger en nous comprenant à demi-mot, prendre des initiatives en anticipant les attentes de l’autre, confronter des points de vue sans que cela soit interprété comme une attaque personnelle. Mais la confiance est difficile à construire et reste toujours fragile.

Si faire confiance est une décision que l’on ne maîtrise pas, on peut néanmoins s’efforcer de créer les conditions qui favoriseront la confiance. Cinq conditions en particulier doivent être respectées :

Pour en savoir plus :

¬ Inspirer confiance (Synthèse Manageris n°209b)

¬ Développer son intelligence émotionnelle (Synthèse Manageris n°205b)