Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Savoir gérer les oppositions est l’une des qualités qui font les grands leaders. Ceux-ci savent en faire une opportunité d’échanges approfondis, permettant à la fois une meilleure compréhension des enjeux et une adhésion plus sincère à la solution retenue.

Or, nos réactions réflexes face à la critique ou aux résistances sont souvent inadéquates. Phillip G. Clampitt et Bob DeKoch mettent en avant trois pièges à éviter :

- Rassurer indûment. Très souvent, la résistance vient d’une inquiétude face à une situation dont l’issue est incertaine. Il est alors tentant de faire des promesses pour rassurer et ainsi emporter l’adhésion. Mais cacher ainsi l’incertitude est nuisible à terme, car la confiance sera ébréchée à la première déception.

- Prendre l’absence de contestation explicite pour de l’adhésion. Plus un leader se trouve en position d’autorité, plus les dissensions ont tendance à rester tues ou à s’exprimer à bas bruit. Se contenter d’attendre de collaborateurs responsables qu’ils s’expriment serait contre-productif : c’est au leader d’aller chercher les voix dissonantes.

- Écouter les plus vindicatifs. Les opinions les plus bruyantes ne représentent pas nécessairement l’opinion majoritaire, et se fier à elles n’aide pas à trouver un consensus.

Une check-list à garder en mémoire pour gérer les oppositions de manière constructive.

Source : Five Ways Leaders Can Turn Pushback Into Progress, Phillip G. Clampitt, Bob DeKoch, MIT Sloan Management Review, octobre 2023.

La confiance est un ingrédient essentiel de la performance de toute organisation. Pour autant, elle garde une part de mystère : pourquoi est-elle si longue à construire, si facilement ébréchée ? Un détour par les neurosciences permet de mieux comprendre la façon dont elle se construit.

Paul Zak a étudié les mécanismes de la confiance sur le temps long. Il constate qu’à la différence des autres espèces, notre cerveau nous rend naturellement aptes à collaborer avec des personnes en dehors de notre cercle proche – mais que certains comportements peuvent mettre à mal cette propension à la confiance.

La confiance repose sur deux caractéristiques de notre cerveau. D’abord, un cortex fortement développé qui nous permet l’abstraction, l’analyse et la planification. Il nous permet d’anticiper les actions des autres et de décider si nous pouvons leur faire confiance. Ensuite, une capacité d’empathie, qui nous permet de partager les émotions des autres et de décoder leurs motivations à partir d’indices subtils. Il ressort de l’étude qu’en entreprise, les comportements les plus destructeurs de confiance sont la peur permanente de mal faire (« Quoi que je fasse, je subirai des reproches ») et les comportements dominateurs.

Des enseignements à explorer plus en détail pour accroître la confiance au sein de son organisation.

Source : How Our Brains Decide When to Trust, Paul J. Zak, Harvard Business Review, juillet 2019.

Chez les sportifs de haut niveau, les temps de récupération font partie intégrante de la gestion globale de leur performance. Leurs cycles d’entraînement et de compétition sont rythmés par une alternance claire entre des moments où il faut tout donner et des temps de repos. Ces derniers ne sont d’ailleurs pas considérés comme du loisir, mais comme une composante essentielle de la préparation. En effet, la recherche en médecine sportive a démontré que c’est l’alternance entre les phases de dépense énergétique et de reconstitution qui permet d’améliorer ses capacités. Pendant celle-ci, non seulement le muscle récupère, mais il se renforce également.

Il en va de même pour les dépenses d’énergie intellectuelle : le cerveau ne peut répondre à des sollicitations fortes et fréquentes que s’il est en mesure de récupérer dans l’intervalle. Les neurologues ont d’ailleurs montré que ces plages de décompression ne sont pas seulement indispensables pour éviter le burn-out. Le cerveau les met aussi à profit pour décanter l’expérience acquise dans les pics d’intensité. Autrement dit, le mental se fortifie exactement comme les muscles du sportif !

Les cadres dirigeants doivent néanmoins surmonter un défi supplémentaire : s’il est admis qu’un sportif se repose après un tournoi, en entreprise, la pression pousse à enchai?ner les tâches sans interruption. Il faut donc s’imposer une discipline de récupération très stricte. Malgré les tentations, ne faites pas l’économie des parenthèses reconstituantes : soirée en famille, sport le week-end, quelques minutes d’oisiveté complète de temps à autre.

La tendance naturelle d’une organisation est de figer ses croyances au sujet de son environnement et des recettes du succès. Cela tient à un biais psychologique bien documenté : quand nous nous sommes forgés une opinion, nous avons tendance à ignorer les faits qui viendraient l’infirmer.

Cet aveuglement est renforcé par les phénomènes de groupe. Rares sont ceux qui osent contredire ouvertement la pensée dominante, par crainte d’être marginalisés. Et le désir de faire bonne figure conduit à ignorer les déboires plutôt que s’interroger.

Avant toute décision importante en tant que leader, mieux vaut s’organiser pour contrer ce risque. Voici trois modalités possibles pour chercher l'information contradictoire :

- Tester auprès de groupes de discussion - Demandez à un focus group de remettre en cause votre plan ou votre projet en posant des questions qui incitent à soulever les risques. Qu’est-ce qui n’est pas clair ? Qu’est-ce qui manque ? Que feriez-vous différemment ?

- Interroger les employés de première ligne - Les salariés au contact du terrain disposent d’une connaissance qui tend à être filtrée ou simplifiée par la ligne hiérarchique. S’y confronter est précieux : visites régulières de l’équipe dirigeante, remontée de questions anonymes au PDG, boîtes à idées, etc.

- Prendre le contre-pied de ses raisonnements - Quand on a commencé à se forger une conviction, on perd son objectivité. Un exercice sain consiste à pratiquer la remise en cause délibérée : chercher à démontrer pourquoi on se trompe, chercher à défendre les autres choix possibles, etc.

Source : Backstage Leadership, Charles Galunic, éd. Palgrave Macmillan, 2020.

Parmi les outils de motivation et de reconnaissance, les primes et bonus restent traditionnellement les outils les plus utilisés. Pourtant, des études de psychologie comportementale démontrent régulièrement leur inefficacité, voire même leur caractère contre-productif, tant pour l’individu qui reçoit la prime que pour son entourage ! Pour y remédier, on gagne à prendre en compte les caractéristiques des récompenses qui ont le plus d’impact sur la motivation du collaborateur :

• Occasionnelles : Lorsque les collaborateurs sont habitués à recevoir régulièrement un certain type d’avantage, ils ne le perçoivent plus comme une forme de reconnaissance, comme les collaborateurs d’une équipe qui ont pris l’habitude de recevoir chaque semaine une corbeille de fruits frais pour l’atteinte de leurs objectifs hebdomadaires. Au fil du temps, ce « geste » avait de moins en moins d’impact sur leur niveau de motivation. En revanche, ils se sont montrés beaucoup plus sensibles au fait que, de temps en temps, le manager offre un repas au restaurant à toute l’équipe, du fait du caractère occasionnel de cette initiative.

• Imprévues : Le collaborateur s’attend généralement à recevoir une récompense en fin d’année. Or, celle-ci a beaucoup plus d’impact si elle survient de façon inattendue, de préférence en réponse immédiate à un événement déclencheur positif, comme la signature d’un beau contrat. Cela répond à l’appétence de notre cerveau pour la surprise et la nouveauté.

• Expérientielles : Une prime laisse peu de souvenirs tangibles. En revanche, des entrées pour un parc d’attractions avec toute sa famille ou un dîner dans un restaurant étoilé restent ancrés dans la mémoire. Des expériences nouvelles procurent un sentiment de plaisir plus durable que la somme d’argent correspondante.

• Personnalisées : Un collaborateur se sent davantage apprécié s’il a le sentiment que son manager a fait un effort pour trouver le moyen de reconnaissance le plus adapté : l’un se réjouit de recevoir des places pour une compétition sportive, l’autre pour une pièce de théâtre ou un concert, un autre encore, des jours de congés…